問題一：如何保證公司初期導(dǎo)入精益的成功？

對于精益，通常一開始都是好奇或者是被迫的，對精益本身缺乏清晰的認識。

對策:

1.中高層管理者，參觀先進企業(yè)，樹立愿景，理想姿態(tài)，樹立信心；

2.組織管理者學(xué)習(xí)書籍，精益視頻，只有找到興奮點才會行動；

3.嘗試選取一些模塊，按照問題導(dǎo)向設(shè)置示范區(qū)，見效快，樹立改變的決心；

問題二：如何解決跨部門的問題？

部門之間的差距和暴露出來的問題，哪個部門負責(zé)推動？

對策:

1.跨部門的，大家一起談，各部門自己討論問題和對策。企業(yè)缺乏把大家拉到一起的機會，一個月或一周至少溝通一次；跨部門協(xié)調(diào)解決問題，拉通部門，暴露問題，建立溝通渠道，與部門負責(zé)人達成共識；

2.培養(yǎng)跨部門問題的方法論，培養(yǎng)企業(yè)中的指導(dǎo)老師，在會議中按照方法步驟討論，高效達成共識；

3.如果兩個部門出現(xiàn)問題，其中一個部門的工作量增加，就要從客戶的角度和效益的角度來判斷，上級領(lǐng)導(dǎo)要判斷分析，給出明確的答復(fù)。

問題三：如何鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)參與精益工作？

據(jù)統(tǒng)計，70%的國產(chǎn)精益項目失敗。說到底是人的問題，準確地說是一把手的問題。那么我們?nèi)绾喂膭罡邔宇I(lǐng)導(dǎo)參與精益工作呢？

對策:

1、領(lǐng)導(dǎo)實施標準化作業(yè)，對大領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求并進行示范；如:培訓(xùn)參與率不高，領(lǐng)導(dǎo)不參加會議，排名第一，給大家無聲的壓力和善意；

2.重大精益項目評估、重大精益活動等。都需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與，這要占用領(lǐng)導(dǎo)幾分鐘的時間，而這幾分鐘非常重要，會建立大家對變革的信心；

3.精益在項目開始時，識別風(fēng)險項，與高級管理層溝通需要改進的風(fēng)險，采取應(yīng)對措施，明確告知領(lǐng)導(dǎo)參與是項目成敗的關(guān)鍵；

4.領(lǐng)導(dǎo)牽頭精益改善項目。一個工廠總經(jīng)理，親自負責(zé)項目。雖然他沒那么多精力，做不了細節(jié)，但他帶領(lǐng)助手們踏踏實實做事，效果很好。整個工廠精益項目效益顯著。

問題四：精益生產(chǎn)需要專職人員推進嗎？

如果安排全職人員，公司會增加人員編制和人力成本。如果不是的話，精益工作就是額外的工作，那怎么可能有精力做好呢？

對策:

1.前期建立精益辦，至少增加3名專職人員，這樣快速的進展才能見成效。比如ABB開始實施卓越運營改革的時候，全球有100多人全職推動培養(yǎng)。后期穩(wěn)定后，各項工作獨立負責(zé)，總部只留下少量精益高級導(dǎo)師協(xié)助維持工作；

2.高層領(lǐng)導(dǎo)意識的改變。豐田最早也有精益生產(chǎn)推進辦公室。豐田經(jīng)過幾十年的TPS，目前已經(jīng)沒有全職推進部門，整合到所有業(yè)務(wù)中。每個部門的人都是精益工程師。但是國內(nèi)企業(yè)想一步到位是不現(xiàn)實的。沒有土壤，只會加速精益的失敗。

3.領(lǐng)導(dǎo)參與精益工作積極性問題已解決。這個問題自然就解決了。如果高層領(lǐng)導(dǎo)不參與，只求結(jié)果，安排多少人在領(lǐng)導(dǎo)眼里都是浪費。