①6西格瑪管理方式是一整套改善流程的工具
②6西格瑪管理方式是一只卓越管理的指南針
③6西格瑪管理方式是一把衡量流程能力的尺子
①提升企業(yè)管理的能力
②節(jié)約企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本
③增加顧客價(jià)值
④改進(jìn)服務(wù)水平
⑤企業(yè)文化
六西格瑪也稱Six Sigma和6 Sigma，是一種管理策略，主要傾向于品質(zhì)管理，由摩托羅拉1986年提出。這種策略強(qiáng)調(diào)制定極高的目標(biāo)、收集數(shù)據(jù)以及分析結(jié)果，通過這些來減少產(chǎn)品和服務(wù)的缺陷。六西格瑪背后的原理就是如果你檢測(cè)到你的項(xiàng)目中有多少缺陷，你就可以找出如何系統(tǒng)地減少缺陷，使你的項(xiàng)目盡量完美的方法。一個(gè)企業(yè)要想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，那么它的出錯(cuò)率不能超過百萬分之3.4。
六西格瑪管理包括兩個(gè)過程：六西格瑪DMAIC和六西格瑪DMADV，它們是整個(gè)過程中兩個(gè)主要的步驟。六西格瑪DMAIC是對(duì)當(dāng)前低于六西格瑪規(guī)格的項(xiàng)目進(jìn)行定義、度量、分析、改善以及控制的過程。六西格瑪DMADV則是對(duì)試圖達(dá)到六西格瑪（6 Sigma）質(zhì)量的新產(chǎn)品或項(xiàng)目進(jìn)行定義、度量、分析、設(shè)計(jì)和驗(yàn)證的過程。所有的六西格瑪項(xiàng)目是由六西格瑪綠帶或六西格瑪黑帶執(zhí)行的，然后由六西格瑪黑帶大師監(jiān)督。
通過上述我們已經(jīng)了解了業(yè)務(wù)流程管理的重要性。而他不僅僅作為尺子，幫助企業(yè)測(cè)量和量化管理水平高低，同樣重要的是企業(yè)能夠通過6西格瑪結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ叻椒▉韺?duì)存在的流程管理問題進(jìn)行梳理，改善甚至完全重新再造。
6西格瑪方法體系分為DMAIC和DFSS兩種。DMAIC最常被用于對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程的梳理和改善。而DFSS則主要用于企業(yè)新產(chǎn)品和服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，以及舊流程的再造等工作。在DMAIC（定義，測(cè)量，分析，改進(jìn)和控制）和DFSS（6西格瑪流程設(shè)計(jì)）中的每個(gè)階段，6西格瑪都有一整套系統(tǒng)科學(xué)和經(jīng)過企業(yè)成功實(shí)踐的工具和方法。正是通過這些科學(xué)、有效的量化工具和方法來分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的關(guān)鍵因素，并通過對(duì)最關(guān)鍵因素的改進(jìn)從而達(dá)到突破性獲得產(chǎn)品質(zhì)量與客戶滿意度提高的效果。通過有效循環(huán)改進(jìn)的方式，逐一將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素進(jìn)行改善，從而不斷地提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
如果采用木桶原理解釋就是，通過6西格瑪清楚準(zhǔn)確地找到影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要的短板，并且將這塊短板增高，然后再尋找下一塊最重要的短板，循環(huán)反復(fù)，不斷地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的木桶進(jìn)行修補(bǔ)，將不同時(shí)期最短的板增高來幫助企業(yè)實(shí)實(shí)在在提升執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。
沒有了目標(biāo)和方向，企業(yè)必然停滯不前。簡(jiǎn)而言之，6西格瑪指的是企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和提供服務(wù)的過程中，每百萬次機(jī)會(huì)中允許發(fā)生的失誤不能超過3.4次。6西格瑪這一近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)猶如一只指南針，為絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指明了一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)的管理目標(biāo)和方向。而只有一個(gè)看得見，摸得著，并被多家跨國(guó)企業(yè)實(shí)踐證明成功的管理目標(biāo)，才能凝聚組織士氣，才會(huì)形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。
當(dāng)企業(yè)紛紛提出：“質(zhì)量重于泰山，客戶就是上帝”時(shí)，人們往往只能流于形式。因?yàn)?，泰山重量和企業(yè)管理質(zhì)量無法建立量化聯(lián)系，而上帝則更加飄忽虛渺了。
6西格瑪顯著不同的是，除了作為指南針給出明確的目標(biāo)方向之外，它還提供了一系列嚴(yán)謹(jǐn)系統(tǒng)科學(xué)的方法，來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)：
以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)決策；
號(hào)召企業(yè)內(nèi)部全員參與；
以客戶需求為導(dǎo)向的流程管理改善；
建立管理改善與財(cái)務(wù)指標(biāo)的密切聯(lián)系；
對(duì)企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)；
順應(yīng)市場(chǎng)變化，變革企業(yè)文化。
當(dāng)年的韋爾奇正是特別運(yùn)用了這個(gè)特點(diǎn)。他把6西格瑪稱為通用電氣內(nèi)部共同的語言，幫助其在全球化戰(zhàn)略中攻城拔寨?？上攵?dāng)具有錯(cuò)綜復(fù)雜的跨地區(qū)，跨文化，多種族背景的跨國(guó)公司管理人員聚積在一起討論問題時(shí)，還有什么比拋開他們各自不同的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣而采用共同的語言來交流和解決問題更加重要和高效的？
并且，由于絕大部分的企業(yè)管理水平可以通過流程能力的6西格瑪值來測(cè)量，因此管理也就真正實(shí)現(xiàn)了從魔術(shù)到藝術(shù)，再從藝術(shù)到科學(xué)的轉(zhuǎn)變。科學(xué)就意味著人們可以普遍通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐來掌握。
六西格瑪管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)器。過去，企業(yè)對(duì)管理的理解和對(duì)管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。
正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報(bào)中所指出的：“六西格瑪管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實(shí)施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。”
六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動(dòng)力去追求當(dāng)時(shí)看上去幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代早期公司的品質(zhì)目標(biāo)是每5年改進(jìn)10倍，實(shí)施六西格瑪管理后改為每2年改進(jìn)10倍，創(chuàng)造了4年改進(jìn)100倍的奇跡。
對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)計(jì)顯示：如果企業(yè)全力實(shí)施六西格瑪革新，每年可提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無需大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪以后，再提高。達(dá)到這個(gè)水平后需要對(duì)過程重新設(shè)計(jì)，資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率也相應(yīng)提高。
對(duì)于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場(chǎng)需要維修、調(diào)換，這些都需要花費(fèi)企業(yè)成本。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)執(zhí)行3西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%～15%。從實(shí)施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實(shí)施六西格瑪管理節(jié)省下來的成本累計(jì)已達(dá)140億美元。六西格瑪管理的實(shí)施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。
③增加顧客價(jià)值
實(shí)施六西格瑪管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)之間的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨意性和降低差錯(cuò)率，從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測(cè)技術(shù)革命。以往病人做一次全身檢查需3分鐘，改進(jìn)后卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。
由于六西格瑪管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對(duì)顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。
通用電氣照明部門的一個(gè)六西格瑪管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯(cuò)誤和雙方爭(zhēng)執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。
在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。通過實(shí)施六西格瑪管理，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強(qiáng)大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。
然而要想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)需要付出很多，并且可能需要一定的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。德州儀器、亞特蘭大科學(xué)公司、通用電氣和聯(lián)合信號(hào)公司是實(shí)施六西格瑪管理的幾個(gè)典型例子。
核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問題，有助于確定核心流程：
·企業(yè)通過哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？
·怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？
·用來評(píng)價(jià)這些流程績(jī)效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？
在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。
在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。
缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無法成功實(shí)施Six Sigma管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于：
·將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長(zhǎng)期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。
·聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。
·除市場(chǎng)調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計(jì)等。
·掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢(shì)。
·對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。
顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績(jī)效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測(cè)等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。
確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。
評(píng)估步驟如下：
①選擇評(píng)估指標(biāo)。
標(biāo)準(zhǔn)有兩條：
·這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。
·這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。
②對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。
③確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。
④準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過抽樣調(diào)查來進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。
⑤實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。
⑥通過對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。
首先對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。確定優(yōu)先次序，企業(yè)如果多方面出手，就會(huì)分散精力，影響Six Sigma管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法即DMAIC模式：
定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？
評(píng)估階段主要是分析問題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導(dǎo)致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心所在。
通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對(duì)已評(píng)估出來的導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。
擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施Six Sigma改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。
根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。
在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng)估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對(duì)可能出現(xiàn)的問題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。
采用了Six Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。
Six Sigma改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實(shí)施的Six Sigma管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過程。
1、比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值；
2、強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)；
3、提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：Six Sigma產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，Six Sigma設(shè)計(jì)DFSS流程等；
4、在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；
5、通過確定和實(shí)施Six Sigma項(xiàng)目，完成過程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3-6個(gè)月；
6、明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)；
7、組織文化的變革是其重要的組成部分。
6 Sigma已經(jīng)被公認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量和營(yíng)運(yùn)優(yōu)越的高效工具。“6 Sigma設(shè)計(jì)（Design For Six Sigma）”基本上是一種信息驅(qū)動(dòng)的6 Sigma系統(tǒng)方法，通常應(yīng)用于產(chǎn)品的早期開發(fā)過程，通過強(qiáng)調(diào)縮短設(shè)計(jì)，研發(fā)周期和降低新產(chǎn)品開發(fā)成本，實(shí)現(xiàn)高效能的產(chǎn)品開發(fā)過程，準(zhǔn)確的反映客戶的要求。
DFSS（Design For Six Sigma）系統(tǒng)方法的核心是，在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段應(yīng)用完善的統(tǒng)計(jì)工具，從而以大量數(shù)據(jù)證明預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)的可實(shí)現(xiàn)性和優(yōu)越性。在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段就預(yù)測(cè)產(chǎn)品或服務(wù)在客戶處的績(jī)效表現(xiàn)是實(shí)現(xiàn)更高客戶滿意度、更高利潤(rùn)和更大市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵。
DFSS通過基于項(xiàng)目的 確認(rèn)（Identify） → 設(shè)計(jì)（Design） → 優(yōu)化（Optimize） → 驗(yàn)證（Validate）四個(gè)階段來實(shí)施。
6 Sigma設(shè)計(jì)的步驟：
1、確立一個(gè)有價(jià)值的6 Sigma設(shè)計(jì)項(xiàng)目
這一階段的目標(biāo)在于為將來的活動(dòng)提供一個(gè)堅(jiān)定、清晰的方向。
2、聆聽顧客的聲音
項(xiàng)目確立以后，最關(guān)鍵的工作先聆聽顧客的聲音。
3、開發(fā)概念
此階段的要求是從既高度創(chuàng)新而又有相當(dāng)基礎(chǔ)出發(fā)建立各式各樣的備選方案。
4、設(shè)計(jì)最優(yōu)化
設(shè)計(jì)最優(yōu)化是前面收集資料過渡到使用已有信息做決定，采取行動(dòng)推陳出新。
5、驗(yàn)證最優(yōu)化的設(shè)計(jì)
6 Sigma設(shè)計(jì)的特色是強(qiáng)調(diào)把質(zhì)量融入設(shè)計(jì)，而不是用反復(fù)試驗(yàn)的方法不斷提取然后獲得6 Sigma的質(zhì)量，所以，設(shè)計(jì)必須在驗(yàn)證之前完成，而不是用驗(yàn)證作為修正設(shè)計(jì)的另一種方法。
6、記錄經(jīng)驗(yàn)
這是6 Sigma設(shè)計(jì)的最后一步，所做工作就是把6 Sigma設(shè)計(jì)中應(yīng)用的每個(gè)工具和方法，每個(gè)函數(shù)和規(guī)則記錄下來。
defect reduction（減少缺陷）
yield improvement（提高產(chǎn)量）
improved customer satisfaction（提高客戶滿意度）
higher net income（較高的凈利潤(rùn)）
兩種生產(chǎn)模式都蘊(yùn)含著追求完美的文化：
6 Sigma：6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)是一種近乎完美的質(zhì)量目標(biāo)。6 Sigma起源于美國(guó)的文化氛圍。歐美人的思想注重于邏輯分析，質(zhì)量管理受泰勒管理思想的影響，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，質(zhì)量管理由質(zhì)量管理技術(shù)人員來完成，也就是專業(yè)技術(shù)人員制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)，操作人員按標(biāo)準(zhǔn)遵命干活。
精益生產(chǎn)：以“盡善盡美”為目標(biāo)，起源于日本的文化環(huán)境，強(qiáng)調(diào)集體，尋求合群，注重尋求集體、社會(huì)的認(rèn)同。日本專業(yè)化不強(qiáng)，連技術(shù)人員也在一個(gè)企業(yè)中輪換在設(shè)計(jì)、制作、質(zhì)量管理等各種部門工作，他們強(qiáng)調(diào)以人為本，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。
6 Sigma管理：本身就是一種由質(zhì)量管理而發(fā)展起來的管理模式，它以顧客滿意為關(guān)注的焦點(diǎn)，充分運(yùn)用了質(zhì)量管理的各種工具，吸收和運(yùn)用了質(zhì)量管理理念。
精益生產(chǎn)管理：是基于成本、質(zhì)量和縮短提前期的生產(chǎn)方式。精益思想的第一項(xiàng)原則——確定價(jià)值，就是質(zhì)量管理的范疇，其核心內(nèi)容之一——JIT需要高質(zhì)量管理水平作保證。
它們的實(shí)施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理。
6 Sigma：基于項(xiàng)目管理的模式，它通過DMAIC程序的實(shí)施，有計(jì)劃有步驟地完成項(xiàng)目的目標(biāo)，它采用的是自上而下的管理方式，由倡導(dǎo)者、黑帶，到綠帶、員工，一級(jí)級(jí)有機(jī)結(jié)合。
精益生產(chǎn)：采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，基于價(jià)值增加流程來考慮整個(gè)生產(chǎn)鏈的管理，立足于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的資源有效配置。精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)的重要性，是一種基于現(xiàn)場(chǎng)改善管理的模式。
都采用連續(xù)改進(jìn)的方式，兩種模式都強(qiáng)調(diào)過程改進(jìn)不是一次能夠完成的，組織必須不斷對(duì)業(yè)務(wù)流程診斷、改進(jìn)。但兩種模式中改進(jìn)的方式不同。精益生產(chǎn)采用漸進(jìn)的持續(xù)改善策略（Kaizen），沿著既定技術(shù)的路徑通過不斷改進(jìn)，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，它不需要大的投入。6 Sigma管理強(qiáng)調(diào)突破性變革，要求每個(gè)項(xiàng)目都有突破性成就，能給組織帶來巨大的財(cái)務(wù)效益，其投入也較大。
兩種模式強(qiáng)調(diào)人員對(duì)過程改進(jìn)的重要性，所以都注重人員的培訓(xùn)與管理，但側(cè)重點(diǎn)不同。精益生產(chǎn)非常重視普通員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要是通過“干中學(xué)”進(jìn)行的，這樣有助于員工現(xiàn)場(chǎng)技能的培養(yǎng)，精益生產(chǎn)通過輪崗培養(yǎng)使得員工取得多種技能。而6 Sigma管理注重管理人員系統(tǒng)化的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)黑帶、綠帶的作用，要求他們有較多的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)和問題處理技能。
精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)專家的作用，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題，員工有權(quán)停止生產(chǎn)，處理問題，對(duì)員工的操作技能和現(xiàn)場(chǎng)處理問題的技能有較高的要求。6 Sigma注重定量分析，通過對(duì)指標(biāo)量化和分析，作出決策，避免憑經(jīng)驗(yàn)解決問題。
精益生產(chǎn)方式關(guān)注的中心是消除浪費(fèi)，通過消除浪費(fèi)最大地發(fā)揮資源的效率。6 Sigma關(guān)注的是變異它視波動(dòng)為敵人，力求減少和消滅波動(dòng)。消除浪費(fèi)和減少變異都是以價(jià)值為目的，變異是產(chǎn)生浪費(fèi)的一種途徑，減少變異可以減少浪費(fèi)。通過對(duì)比可以看出精益生產(chǎn)和6 Sigma管理在文化追求、戰(zhàn)略基礎(chǔ)、目的、過程改進(jìn)方式、對(duì)人員的認(rèn)識(shí)都是一致的；二者的區(qū)別主要是操作層上的區(qū)別，如分析問題的方法、員工培訓(xùn)的側(cè)重點(diǎn)、運(yùn)作模式等，但可以看出，這些不同并非是對(duì)立的，而是有互補(bǔ)的。
企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力往往會(huì)選擇6 Sigma管理法或者精益生產(chǎn)，但是，不論是6 Sigma管理法還是精益生產(chǎn)都會(huì)存在自己的優(yōu)勢(shì)和缺陷。所以，為了能更好地提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到改進(jìn)企業(yè)流程的目的，質(zhì)量專家們提出精益六西格瑪（Lean Six Sigma）的理論，此理論是6 Sigma管理與精益生產(chǎn)的結(jié)合，是兩者的互補(bǔ)。
六西格瑪管理是在西方文化背景下產(chǎn)生的，而精益生產(chǎn)是在東方的文化背景下產(chǎn)生的。兩者在特征上有著諸多不同，但是從本質(zhì)上來說都是相同的——都是為了提高顧客滿意度而進(jìn)行全方位的注重流程上的持續(xù)改進(jìn)的方法。所以說，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理進(jìn)行集成形成精益六西格瑪是可行的，主要?dú)w于以下三點(diǎn)。
①兩者都是持續(xù)改進(jìn)，追求完美理念的典范。正是由于兩者精髓上的同質(zhì)性，兩者才能有結(jié)合的可能性。
②精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實(shí)施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理，都以顧客價(jià)值為基本出發(fā)點(diǎn)，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。
③如前所述，精益的本質(zhì)是消除浪費(fèi)，六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是控制變異，而變異是引起浪費(fèi)的一種原因，所以，兩種模式關(guān)注的對(duì)象不是對(duì)立的，而是具有互補(bǔ)性。
通過實(shí)施精益六西格瑪，企業(yè)可以在以下幾個(gè)方面獲得收益。
減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；
減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本；
縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、準(zhǔn)確快速理解和相應(yīng)顧客需求；
改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源；
提高顧客滿意度、提高市場(chǎng)占有率。
精益六西格瑪?shù)牧α吭谟谡麄€(gè)系統(tǒng)，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡(jiǎn)單的相加，而是把精益與六西格瑪有機(jī)結(jié)合起來，處理整個(gè)系統(tǒng)的問題。未來，精益六西格瑪將逐漸取代單獨(dú)的精益與六西格瑪，成為質(zhì)量管理方法改良的必然趨勢(shì)。
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