①依據(jù)銷售計劃制訂生產(chǎn)計劃

②依據(jù)生產(chǎn)計劃指定物料需求計劃

③結(jié)合生產(chǎn)計劃和物料需求計劃計算當期最大生產(chǎn)能力

④下達生產(chǎn)定單

⑤監(jiān)控生產(chǎn)定單完成進度


2、MC:物料控制,俗稱物控。

MC的職責:

①整理歸檔BOM表,作為物控的最基礎(chǔ)最基本性文件。

②根據(jù)生管的MPS,制定MRP(物料需求計劃)。注意MRP是要扣減庫存、在制品和在外訂單的凈需求。注意需求時間點。    

③開立請購單,實施請購作業(yè)。

④跟進供應商的生產(chǎn)狀況,追蹤物料的到貨驗收(對庫存管制要求較高的企業(yè),因為這部分屬于采購的職能)。

⑤對齊料進行事前管理和計劃評估,將齊料信息第一時間告知生管。

⑥跟進生產(chǎn)部門的物料使用狀況,以便補料和損耗制定有數(shù)據(jù)可依。

⑦原物料庫存管控,呆滯預防和處理。


生產(chǎn)與物料控制(PMC)的基本職能(如下圖)

生產(chǎn)與物料控制(PMC)的基本職能



生產(chǎn)與物料控制(PMC)跨部門關(guān)系管理(如下圖)

生產(chǎn)與物料控制(PMC)跨部門關(guān)系管理


二、企業(yè)為什么要推行PMC管理?

1、推行PMC管理的原因

目前很多企業(yè)都不知道什么是PMC,但是又知道必須有PMC,而且優(yōu)秀的企業(yè)都運用了這一組織,所以自己也成立了PMC部門,但是用來干什么,怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業(yè)都不同。PMC管理,在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解,有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的,有的側(cè)重于物料上的管理,都因公司性質(zhì)來定。但無論從哪方面著手,都可以歸類于PMC管理之中。PMC管理注重的是溝通與協(xié)調(diào),不管是在哪個公司,PMC都作為一個中心環(huán)節(jié),起著承上啟下的關(guān)系,上至公司業(yè)務銷售,下至生產(chǎn)出貨,中間還有采購與工程技術(shù)及品管部門,無一不是需要PMC去跟蹤協(xié)調(diào)。

 

沒物料不能生產(chǎn),沒生產(chǎn)不能出貨,不能出貨就沒有銷售,沒銷售就沒客戶,相對來說公司就沒有收入;再就是有物料卻不能投入生產(chǎn),有生產(chǎn)卻沒有計劃安排,賣的產(chǎn)品卻有品質(zhì)問題,這樣周而復始的問題,最終會影響一個公司或一個體系的發(fā)展,甚至倒臺。在很多公司,會聽到高層這樣說,總是因物料不能及時到位,生產(chǎn)進度跟不上,品質(zhì)出現(xiàn)問題,出貨期不能滿足客戶的要求。追根究底,是沒有一個管理部門去協(xié)調(diào),去解決這些問題的,在這時,就體現(xiàn)出PMC管理的重要性。

2、PMC管理沒做好對企業(yè)產(chǎn)生嚴重影響

一個企業(yè)如果PMC管理沒做好,生產(chǎn)管理過程中的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力都有問題,就容易給企業(yè)帶來困擾。如經(jīng)常出現(xiàn)以下情況:

①經(jīng)常性的停工待料:因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃,造成物料進度經(jīng)常跟不上,以致經(jīng)常性的停工待料。


②生產(chǎn)上的飽一頓饑一頓:因為經(jīng)常停工待料,等到一來物料,交期自然變短,生產(chǎn)時間不足,所以只有加班加點趕貨,結(jié)果有時餓死,有時撐死。


③物料計劃的不準或物料控制的不良,半成品或原材料不能銜接上,該來的不來,不該來的一大堆,造成貨倉大量堆積材料和半成品,生產(chǎn)自然不順暢。


④生產(chǎn)計劃表僅起到形式上的作用,生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié),計劃是一套,生產(chǎn)又是一套,生產(chǎn)計劃根本不起作用,徒具形式。


⑤對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準,不能針對產(chǎn)能進行合理安排,沒有空留余地,生產(chǎn)計劃的機動性不強,生產(chǎn)計劃變更頻繁,緊急訂單一多,生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。


⑥計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強,影響交貨期,降低公司聲譽。


⑦生產(chǎn)經(jīng)常紊亂,品質(zhì)跟著失控,造成經(jīng)常性的返工,經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行,造成惡性循環(huán)。


科學合理的生產(chǎn)計劃排期應注意什么原則?

1、交貨期先后原則:交期越短,交貨時間越緊急,越應安排在最早時間生產(chǎn)。

2、客戶分類原則:客戶有重點客戶和一般客戶之分,越重點的客戶,其排程應越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類,A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇,B類次之。C類更次。

3、產(chǎn)能平衡原則:各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢,半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同,機器負荷應考慮,不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸,出現(xiàn)停線待料事件。

4、工藝流程原則:工序越多的產(chǎn)品,制造時間愈長,應重點予以關(guān)注。

三、企業(yè)如何實施PMC管理工作?

企業(yè)PMC管理工作要想做好,就要從“產(chǎn)品的下單開始一直到合格產(chǎn)品的發(fā)貨為止”,中間的每個環(huán)節(jié)都需要進行控制,即供、產(chǎn)、銷控制。那么,對于一個工廠產(chǎn)品的完成該如何進行控制?控制的突破口在哪里?

1、做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作

一個企業(yè)想要達到供、產(chǎn)、銷順暢,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作是必要的

①做好車間機器產(chǎn)能的數(shù)據(jù)收集工作

產(chǎn)能,就是在物料不缺,人員不缺,工人操作熟練程度常態(tài)化、車間生產(chǎn)機器性能良好的情況下,通過一臺機器一小時的水平產(chǎn)出和一個操作員一小時的水平產(chǎn)出,來計算出在一天內(nèi)一個車間一個工序總共能生產(chǎn)出多少產(chǎn)品的能力。

 

②統(tǒng)計產(chǎn)能是回復客戶交期的最重要依據(jù)

現(xiàn)在的市場大環(huán)境在執(zhí)行著“強者勝,弱者衰”的法則。只有做好精確的產(chǎn)能評估、統(tǒng)計和安排,才能獲取客戶更大的信心。

 

③統(tǒng)計產(chǎn)能評估要避免車間人員的教條思想

有些車間管理人員往往會根椐以往的生產(chǎn)經(jīng)驗下定義“只能做到多少”,缺乏突破性,報告數(shù)據(jù)往往留有余地,生怕承擔責任。

 

④統(tǒng)計產(chǎn)能要以實測為主

首先把性能不同的各類機器各找出一臺,把不同規(guī)格產(chǎn)品所用的原料找出一批,把操作熟練程度較好的工人各找出幾名,然后給一臺機器或一個工序定出一個產(chǎn)能測量人員。到達測量的開始時間時,一個測量人員負責一個機器或一個工序,從物料上線機器開機時開始看時間,測出一個小時的生產(chǎn)產(chǎn)量,即可知道此類機器一個工作日的產(chǎn)量,然后把相同的機器一個工作日的產(chǎn)量累計在一起,就知道車間的日產(chǎn)能了。

2、根據(jù)計劃編排原則做好生產(chǎn)

①交期先后原則,交期短,交貨急的安排早生產(chǎn)。

②客戶分類原則:客戶有重點客戶和一般客戶之分,越重點的客戶,其排程應越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進行分類,A類客戶應受到最優(yōu)先的待遇,B類次之,C類更次。

③產(chǎn)能平衡原則:各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢,半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同,機器負荷應考慮,不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸,出現(xiàn)停線待料事件。

④工藝流程評價原則:工序多,工藝復雜的肯定時間長,要重點關(guān)注。

3、定單前期準備工作要做好

①做好物料預備,確定采購周期,采購周期是指從公司采購部正式下采購訂單開始,到供應商送貨到公司為止,中間所經(jīng)歷的時間。采購周期一般以“天”為單位,但最好是精確到“小時”。

②外協(xié)加工商的質(zhì)量與交付管理要專人跟蹤。定期到外協(xié)加工商生產(chǎn)現(xiàn)場進行稽查。

③設(shè)計開發(fā)部門要做好產(chǎn)品的生產(chǎn)輔助工具的準備工作,重點定單專人跟進。

④定單處理環(huán)節(jié)要有時間限制,很多企業(yè)延誤交期并不是產(chǎn)品在車間走的時間太長,而是定單在辦公室耽誤的時間太多。比方說客戶定單長時間沒有人查收,定單審批不及時,定單優(yōu)化處置不合理等等。

⑤采購部要與供應商統(tǒng)計好每個規(guī)格物料的“最低送貨量”這個指標。如果不做好這個指標的統(tǒng)計,稍不留神就會出現(xiàn)停工待料的情況。

⑥做好“動態(tài)安全庫存的計算工作”。要想達到給客戶及時交貨、并且公司內(nèi)部不出現(xiàn)停工待料的情況,就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。

⑦根據(jù)市場部月度定單計劃,結(jié)合工序產(chǎn)能做報告給高層,提前產(chǎn)能優(yōu)化和人員儲備。

4、定單結(jié)清與改善工作是不可忽略的

①每日組織生產(chǎn)計劃達成檢討會議,已經(jīng)完成的和未按交期完成的通報張貼,建立制度獎懲。

②甩期、尾數(shù)、重點產(chǎn)品專人跟進。

③定期檢查生產(chǎn)現(xiàn)場管理,對于影響高效產(chǎn)出的現(xiàn)象向部門提出改善要求。

④提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品直通率,組織會議優(yōu)化產(chǎn)能,把改善結(jié)果報告高層。

5、做好PMC管理部門重要崗位的人選工作

PMC管理部門一個MC,一個PC,這兩個人選除了要有PMC控制的理論水平以外,最好還要了解企業(yè)內(nèi)部的物料和生產(chǎn),當然要有很強的工作責任心。

6、做好相關(guān)供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的考核工作,通過另一個部門來橫向控制和考核上一工序部門。

①生產(chǎn)計劃達成率,這個指標要通過PMC部的PC提供考核數(shù)據(jù)。

②產(chǎn)品批次一次性合格率,這個指標要通過質(zhì)檢部來提供考核數(shù)據(jù)。

③物料損耗率,這個指標要通過PMC部的MC來提供考核數(shù)據(jù)。

 

對于生產(chǎn)部門來說,要有個人工時產(chǎn)量目標達成率統(tǒng)計,設(shè)備、設(shè)施意外狀況工時耗損統(tǒng)計,由生產(chǎn)部自己統(tǒng)計,計劃跟單審核;翻洗率和返工率由品檢部門統(tǒng)計,QA審核。對于品質(zhì)部來說,考核指標有來料誤判率、過程誤判率、成品誤判率、客戶有效投訴批次;這幾個指標要通過PC和市場跟單員統(tǒng)計來提供考核數(shù)據(jù)。對于業(yè)務部來說,考核指標有樣品返單率、銷售額完成率、貨款回收率、客戶投訴有效處理率等,這幾個指標要通過財務部來提供考核數(shù)據(jù)。對于PMC部來說,考核指標有訂單及時交付率、訂購數(shù)量申請準確率、倉庫物料流轉(zhuǎn)率。這幾個指標要通過倉庫、車間來提供考核數(shù)據(jù)指標。

7、做好PMC管理本身還具備有非常強的溝通、協(xié)調(diào)能力

PMC管理人員要有較強的數(shù)字觀念和數(shù)字敏感度;計劃統(tǒng)籌能力要強,思維要周密,要有團隊合作精神強和良好的執(zhí)行力度。

8、有計劃安排生產(chǎn)各工序的生產(chǎn)加班,控制工時和生產(chǎn)工序的水、電、氣以及物料的節(jié)約。 

9、物料管理的要求

①根據(jù)定單目標做好物料安全庫存,防止生產(chǎn)過程待料。    

②倉庫物料先進先出,賬、卡、物要一致,庫存呆料每月進行清理,減少公司資金滯流量。

③個別物料以舊換新,根據(jù)“物料使用標準”控制發(fā)放,超標領(lǐng)用的報領(lǐng)導批準。

④根據(jù)市場趨勢與采購部協(xié)同做好部分物料零庫存計劃。

 

通過以上工作流程環(huán)環(huán)相扣,落實到位,PMC管理工作應該是能夠做得更好的。

四、精益PMC需理順的管理過程

精益PMC需理順的管理過程

1、接單:

接到訂單后,PMC需進行確認是否為新客戶或者是新產(chǎn)品,如果為新客戶或者是新產(chǎn)品,需再確認訂單的注意事項(包括樣品單與量試單),依訂單注意事項追蹤相關(guān)資料,確保訂單建立與生產(chǎn),計劃時無異常情況。

2、物料請購:

MC接到審核后的訂單,首先應核對BOM,然后進行物料的需求狀況分析,計算出物料的用量和材料的請購天數(shù),并且根據(jù)庫存良品及實物的確認確定物料的請購量及物料的到料時間,做到不斷料,不呆料,不囤料。

3、物料異常:

供應商來料不良IQC應發(fā)來料不合格品處理通知單,MC根據(jù)實際情況作出特采、分選、重工、返修、批退處理,并且及時與采購確認來料交期。當處理緊急物料時,MC應提前通知IQC并要求物料來料時品管需在最短時間內(nèi)作出檢驗結(jié)果,MC跟蹤入庫及上線直到訂單出貨。

4、設(shè)計變更物料:

接到變更通知后,MC需確認是否有訂單需求并且立即對庫存進查核。若為報廢則立即通知倉管進行全部報廢處理。有正式訂單需求的要在第一時間下采購訂單,注明為設(shè)計變更物料要求采購確認供應商的交期。若為重工返修之物料,MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫。若為限定使用,MC需根據(jù)限定要求通知倉庫作標識進行隔離區(qū)分,當庫存物料用后之余量不足一張訂單則申請報廢處理。若為繼續(xù)使用,MC需掌握庫存的使用狀況,當余量不足一張訂單則申請報廢處理。


5、緊急物料:

當訂單交期較短時且物料異常較大時物料會存在供應商交期困難,MC在下PR單時需注明原因,同時要求采購緊急回復,MC將最終交期知會相關(guān)部門。若為MC漏單,則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細,在周例會說明并跟蹤異常情況。

6、訂單變更:

接到變更訂單的通知后,MC需立即做交期調(diào)整一覽表,對需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會采購速通知供應商進行變更。對訂單取消的部分且供應商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當情況進行交期延后。

7、生產(chǎn)進度:

根據(jù)物料交期提前與采購確認,有異常狀況需及時知會主管同時與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品,與計劃協(xié)商變更生產(chǎn)計劃,及時與相關(guān)人員和部門做出相應處理,并確認最后的結(jié)果。

8、交期無法完成:

找出問題所在,及時知會相關(guān)單位,同時在訂單交期的前幾天提供延貨單報告與采購,采購須確認最終交期,MC馬上知會相關(guān)單位的訂單的最后交期。


9、呆滯物料:

MC在每月初根據(jù)倉庫提出的呆滯物料清單作出處理意見,當庫存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應作出報廢申請,金額較大的可作退廠退庫,調(diào)撥,交換,并修,拆零利用,售賣,贈送,銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r應遵循先進先出之原則,對不夠訂單的部分重新下采購單。

五、PMC管理需要注意哪些規(guī)范?

1、部門規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的工作職責,工作特點,內(nèi)外聯(lián)系,組織結(jié)構(gòu),工作方式等內(nèi)容,其實就是對PMC管理的一個定性。

2、人員規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC的人員設(shè)置,人員要求,個人工作職責,個人工作范圍等內(nèi)容,是對PMC管理人員的一個定性。

3、產(chǎn)品規(guī)范

這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點,技術(shù)特點,產(chǎn)品級別,產(chǎn)品方向等內(nèi)容,是明確PMC要做那些產(chǎn)品,現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段。

4、文檔規(guī)范

就目前情況來說,公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主,尤其對于PMC管理這樣的部門來說,文檔就顯的更為重要,主要包括文檔模板,文檔編號規(guī)范,文檔存取規(guī)范,文檔撰寫規(guī)范,文檔級別規(guī)范等,其實文檔不在多,而在適用和使用,堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用,文檔別看簡單,其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。

5、流程規(guī)范

這個規(guī)范主要就是說明PMC在工作中的工作流是什么樣子的,從一個產(chǎn)品概念提出到完全上市,這個過程中需要那些環(huán)節(jié),需要哪些部門在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色,其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程(根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應該有自研、外包、合作,如果按產(chǎn)品應用方向應該有個人應用產(chǎn)品、企業(yè)應用產(chǎn)品),其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程、對外合作流程等。

6、考評規(guī)范

這個規(guī)范就是要說明PMC管理在公司內(nèi)是如何被考核的,個人在部門內(nèi)是如何被考核的,考核的標準是什么,如何考核,如何晉升和降級等內(nèi)容。


歡迎您瀏覽天行健管理顧問公司官網(wǎng)!若對本頁面內(nèi)容不感興趣或想了解更多與您企業(yè)、行業(yè)相關(guān)的資訊,可通過以下方式尋找解決方法:


1)點擊網(wǎng)站右側(cè)的"在線咨詢"按鈕,您可以和我們的客服人員進行在線咨詢


2)工作時間可撥打我們的客服電話:精益生產(chǎn)客服電話400-777-6907 進行咨詢


3)非工作時間請點擊網(wǎng)站右上角或左下角的"在線留言"按鈕,留下您的聯(lián)系方式和需要咨詢的內(nèi)容,我們將安排專業(yè)顧問給您解答