TPM是Total Productive Maintenance 第一個字母的縮寫,本意是“全員參與的生產(chǎn)保全”,也翻譯為“全員維護”,即通過員工素質(zhì)與設備效率的提高,使公司的體質(zhì)得到根本改善。TPM 起源于50年代的美國,最初稱事后保全,經(jīng)過預防保全、改良保全、保全預防、生產(chǎn)保全的變遷。60年代傳到日本,1971年基本形成現(xiàn)在公認的TPM。80年代起,韓國等亞洲國家、美洲國家、歐洲國家相繼開始導入TPM咨詢活動。90年代,中國一些公司開始推進TPM咨詢活動。至今在全球得到了廣泛的應用與推廣并取得了巨大的成功,包括日本、歐洲、北美以及韓國等地的公司。
目前，TPM管理還在持續(xù)的發(fā)展，它作為公司降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，改善公司經(jīng)營管理，強化公司競爭力的有效工具發(fā)揮著積極的作用。TPM管理已成為設備管理與維修的先進模式和當代公司管理的重要組成部分。
TPM是一項以預防或預知對策型為主的不斷向上的改善活動。一方面，TPM與TQC、ISO沒有任何沖突，三者可以有效地結合，相互促進，共同提高。另一方面，由于TPM是一項公司內(nèi)部的變革，因此，它既不至于出現(xiàn)TQC推動力不足的問題，又可以避免ISO外部認證過程中過多地追求對證書的獲得，而忽視對公司品質(zhì)持續(xù)改善的問題。
隨著中國經(jīng)濟與世界的接軌，公司所面臨的競爭和挑戰(zhàn)是前所未有的。為了使公司能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳根，并謀求新的發(fā)展，就必須對那些制約企業(yè)提高經(jīng)濟效益和管理水平的關鍵環(huán)節(jié)進行全面變革。目前，我國未實施TPM管理輔導的公司不同程度地存在著以下問題：
1、生產(chǎn)成本或管理費用過高
2、生產(chǎn)過程控制不嚴
3、生產(chǎn)現(xiàn)場臟亂不堪
4、產(chǎn)品質(zhì)量或成品率低下
5、員工缺乏參與公司管理的熱情，工作積極性和主動性不強等問題
這不但嚴重影響了公司效率和公司形象，而且極易誘發(fā)各類人身和設備事故。而企業(yè)導入TPM之后，恰恰可以彌補這些缺陷，因為TPM是一種追求公司效益最大化，不斷改善公司體質(zhì)的全員參與的活動。如果把公司比喻成一個人的話，TPM就是一種可以變外部輸血為內(nèi)部造血的自我保健方式。通過TPM輔導可以有效地調(diào)動公司內(nèi)部一切積極因素，改善一切不良，最終達到提升公司形象，增強公司市場競爭能力和應變能力的目的。根據(jù)天行健管理咨詢公司以往客戶效果統(tǒng)計表明，公司在實施了TPM管理之后都會在以下幾個方面有不同程度的改善，如：
1、有形效果方面：
①提升設備的綜合效率；
②提高公司員工的生產(chǎn)效率；
③提升生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)；
④提升公司生產(chǎn)現(xiàn)場的整潔化與明亮化；
⑤降低生產(chǎn)過程中的各種損耗。
2、無形效果方面：
①公司的形象方面：明亮的現(xiàn)場使顧客感動，間接帶來定單和好評；
②公司員工形全員管理與保養(yǎng)節(jié)約的革新意識（讓員工掌握設備管理的基本知識，讓員工擁有自主管理設備的自信）；
③公司中上下級的內(nèi)部信息能夠交流通暢（形成很好的公司凝聚力）；
④提升公司生產(chǎn)方面抵御風險的能力，提升管理效力；
⑤滿足員工的成就感與滿足感，讓員工擁有歸屬感，實現(xiàn)公司與公司員工的雙贏效果；
⑥良好的現(xiàn)場能夠獲得客戶的認可，從而提升公司的整體形象。
上圖為不同階段TPM管理實施的步驟及內(nèi)容簡要，下面開始詳細講解。從TPM的概念入手，公司要進行TPM管理咨詢的大前提就是調(diào)動全員參與生產(chǎn)維修。TPM的開展不是容易的事情，需要領導層的大力支持，管理層的運籌帷幄，執(zhí)行部門貫徹落實，生產(chǎn)現(xiàn)場的積極參與。有了這個基礎前提，TPM管理可以分為準備階段、實施階段和鞏固階段來推進。
此階段的任務為制定TPM計劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍。具體有4項工作：
①TPM管理的引進宣傳和人員TPM培訓，打好公司上下的思想基礎；
②建立組織機構推動TPM成立推進委員會，賦予權利和責任，同時還可成立各種專業(yè)的項目組，對TPM的推行進行指導、培訓、解決現(xiàn)場推進困難問題；
③建立基本的TPM策略和目標；
④建立TPM推進總計劃，制定一個全局的計劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。
此階段的任務為制定目標，落實各項措施，步步深入開展工作。實施階段考驗的就是一個執(zhí)行力的問題，如何將TPM管理行之有效的推行下去，是每個公司進行TPM管理的難點。具體有5項工作：
①制定提高設備綜合效率的措施：成立各專業(yè)項目小組，包括設備工程師、操作員及維修人員等，有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型總結經(jīng)驗，起到以點帶面的作用。項目小組要幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。
②建立自主維修程序：克服傳統(tǒng)的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。
③做好維修計劃，這要和小組的自主維修活動結合進行，并根據(jù)小組的開展情況對維修計劃進行研究及調(diào)整。
④提高操作和維修技能的培訓：培訓要對癥下藥，因材施教，有層次地進行培訓。
⑤建立設備初期的管理程序：設備前期管理要考慮維修預防和無維修設計，在設備選型（或設計研制）、安裝、調(diào)試及試運行階段，根據(jù)試驗結果和出現(xiàn)的問題改進設備。
此階段的任務是檢查評估TPM的結果，改進不足，并制定下一步目標和計劃，使TPM管理長期、有效并且更好地為提高公司效益服務。
應該說明的是，TPM推進的多個步驟只是TPM導入的過程，導入的結束并不是活動
的完成。改善活動是無止境的，要追求最優(yōu)的公司管理體質(zhì)，保持改善活動的持續(xù)推進和
水平的不斷提高是關鍵。因此，TPM的推進過程也是一個PDCA循環(huán)的過程，TPM活動要求持續(xù)、有效、自主地推進。TPM咨詢導入的過程需要多長的時間，由于公司的規(guī)模和現(xiàn)有的管理基礎不同而有所區(qū)別，短的半年到一年，長的兩年到三年即可基本完成，以后進入公司正常管理的軌道。
TPM推行中,“支柱”(pillar)是一個很重要的概念,它是TPM各項改善活動推展的組織者。每一個“支柱”都是一個跨職能部門(cross-function)的團隊,在各支柱中也各有其推行步驟,此為其特色之一。根據(jù)各支柱的分解及主持,來展開改善(KAIZEN)活動,或是基于小團體活動,促進公司以設備為中心的體質(zhì)完善。
天行健TPM咨詢公司發(fā)現(xiàn)，雖然有很多資料都會談到TPM的五大支柱或八大支柱,命名也可能存在出入，但是基本上都是圍繞著Nakajima(中島)模式進行的，TPM八大支柱包括：
為追求設備效率化的極限，最大程度的發(fā)揮出設備的性能和機能，就要消除影響設備效率化的損耗，我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。
“自己的設備自己保養(yǎng)”，所以自主維護活動是以運轉(zhuǎn)部門為中心，以七個步驟展開。自主保養(yǎng)的中心是防止設備的劣化。只有運轉(zhuǎn)部門承擔了“防止劣化的活動”，保養(yǎng)部門才能發(fā)揮出其所承擔的專職保養(yǎng)手段的真正威力，使設備得到真正有效的保養(yǎng)。
在運轉(zhuǎn)部門自主保養(yǎng)的基礎上，設備的保養(yǎng)部門就能夠有計劃的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養(yǎng)。
不論是作業(yè)還是保養(yǎng)部門，僅有良好的愿望還難以把事情做好，因此我們必須加強技能的訓練和提高。這里有一點需要說明的是，培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事，也是每個部門的職責，并且應成為每個職工的自覺行動。再則，隨著社會的發(fā)展和進步，工作和學習已經(jīng)不可分割地聯(lián)系在了一起，學習和培訓是工作的新的形式，我們要把學習融入到工作當中去，在工作中學習，在學習中工作。
為了適應生產(chǎn)的發(fā)展，必定有新設備的不斷投入，于是我們要形成一種機制能減少維修、免維修思想設計出符合生產(chǎn)要求的設備，按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優(yōu)化規(guī)劃、布置，并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力，總之，要使新設備一投入使用就達到最佳狀態(tài)。
為了保持產(chǎn)品的所有品質(zhì)特性處于最佳狀態(tài)，我們要對與質(zhì)量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質(zhì)量缺陷的發(fā)生防范于未然，從結果管理變?yōu)橐蚬芾?，使產(chǎn)品的生產(chǎn)處于良好的受控狀態(tài)。
管理、間接部門的效率化主要體現(xiàn)在兩個方面，就是要有力地支持生產(chǎn)部門開展TPM及其它的生產(chǎn)活動，同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。
“安全第一”這是一貫的認識，但僅有意識是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。對衛(wèi)生、環(huán)境也一樣，我們要在不斷提高意識的同時，要建立起一種機制來確保衛(wèi)生、環(huán)境的不斷改善。
（TPM八大支柱通用名稱和順序）
一般而言,TPM八大支柱的基礎是5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng))與工廠目視化的管理。推進TPM往往也是從設備的初級清掃開始,以期發(fā)現(xiàn)問題,并解決問題。而目視化的管理方法又能協(xié)助現(xiàn)場人員更快的發(fā)現(xiàn)異常,并定位問題點。
TPM起源于“全員質(zhì)量管理(TQM)”。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結果。戴明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計學家,他最初只是負責教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統(tǒng)計分析。進而如何利用其數(shù)據(jù)結果,在制造過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統(tǒng)計過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響,形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道,這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時,發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時間內(nèi),人們重視的是預防性維修(PM-Predictive Maintenance)措施,多數(shù)工廠也都采用PM,而且,通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉(zhuǎn)的技術業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進產(chǎn)量時,這種技術時常導致對設備的過度保養(yǎng)。它的指導思想是:"如果有一滴油能好一點,那么有較多的油應該會更好"。這樣一來,要提高設備運轉(zhuǎn)速度必然會導致維修作業(yè)的增加。
而在通常的維修過程中,很少或根本就不考慮操作人員的作用,維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內(nèi)容進行培訓,并不涉及額外的知識。
通過采用TPM進行輔導,許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題,需要對最初的TPM技術進行改進,以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。
現(xiàn)在,TPM的出處已經(jīng)明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso(日本電裝集團)在20世紀60年代后期實現(xiàn)的。后來,日本工業(yè)維修協(xié)會干事Seiichi Nakajima(精市中島)對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應用。
TPM強調(diào)五大要素,即:
--TPM致力于設備綜合效率最大化的目標;
--TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制;
--TPM由各個部門共同推行;
--TPM涉及每個雇員,從最高管理者到現(xiàn)場工人;
--TPM通過動機管理,即自主的小組活動來推進。
其具體含義有下面4個方面:
1、以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率(綜合效率)的極限為目標;
2、從意識改變到使用各種有效的手段,構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系,最終達到"零"災害、"零"不良、"零"故障的目標(部分資料也將三"零"解釋為:零事故、零缺陷、零故障);
3、從生產(chǎn)部門開始實施,逐漸發(fā)展到開發(fā)、管理等所有部門;
4、從最高領導到第一線作業(yè)者全員參與。
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