一、某公司生產(chǎn)系統(tǒng)的問題現(xiàn)狀

公司為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本、快響應(yīng)和重細(xì)節(jié)，通過各種方法與資源支持生產(chǎn)系統(tǒng)的改善，但效果甚微。通過對企業(yè)的深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，某公司生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)狀問題主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1．生產(chǎn)現(xiàn)場在制品庫存積壓嚴(yán)重。

在制品庫存，顧名思義是指原材料已投入生產(chǎn)且未完成所有制造流程的在加工產(chǎn)品。

由于在制品并未交付客戶，過多的在制品庫存會占用企業(yè)大量的資金與場地資源，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品無法及時(shí)交貨，從而引發(fā)客戶抱怨、客戶退貨、產(chǎn)品報(bào)廢等嚴(yán)重問題。某公司生產(chǎn)的光模塊產(chǎn)品，其全制造的過程與周期現(xiàn)狀如下：原材料倉庫(10天)、芯片生產(chǎn)部(5天)、中轉(zhuǎn)倉(1天)、管芯生產(chǎn)部(8天)、中轉(zhuǎn)倉(1天)、器件生產(chǎn)部(7天)、中轉(zhuǎn)倉(1天)、光模塊生產(chǎn)部(7天)、成品倉(2天)，共計(jì)42天，按照日產(chǎn)能15000支來計(jì)算，則停留在企業(yè)內(nèi)部的在制品庫存總量高達(dá)630000支(在制品庫存量= 15，000*42=630000支)，占用企業(yè)龐大的資金與場地等資源。

2．人員、設(shè)備等待現(xiàn)象嚴(yán)重。

某公司則在該方面存在較大優(yōu)化空間，具體表現(xiàn)為：生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)人員工作忙閑不均的情況，同一車間內(nèi)不同工藝組間，有的工序忙的連休息時(shí)間都用來生產(chǎn)，有的工序則早早完成當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)而無所事事。這一方面造成嚴(yán)重的勞動力浪費(fèi)；另一方面也會影響員工士氣。生產(chǎn)產(chǎn)品種類繁多批量小，導(dǎo)致多種產(chǎn)品在生產(chǎn)部上同時(shí)作業(yè)，頻繁的產(chǎn)品切換會造成設(shè)備工裝治具、軟件程序、原材料轉(zhuǎn)換現(xiàn)象，其過程中需花費(fèi)大量的切換調(diào)試時(shí)間與人員熟練時(shí)間，嚴(yán)重影響正常生產(chǎn)，造成資源的浪費(fèi)。

3．產(chǎn)品質(zhì)量偏低，并且不穩(wěn)定。

某公司產(chǎn)品質(zhì)量普遍偏低，并且工藝組、人員間都有較大的波動與差異。其產(chǎn)品生產(chǎn)工藝作業(yè)難度較大，據(jù)統(tǒng)計(jì)一名新員工從入職到熟練約需要3個(gè)月時(shí)間，而人員離職流動率較高(平均2.3％的周離職率)，除了效率損失嚴(yán)重外，對產(chǎn)品制造質(zhì)量也影響嚴(yán)重。

4．產(chǎn)品搬運(yùn)浪費(fèi)嚴(yán)重。

產(chǎn)品搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生任何附加價(jià)值的作業(yè)，不僅會增加相關(guān)的物流場地、搬運(yùn)人力、物料管理等浪費(fèi)，并且搬運(yùn)過程會對產(chǎn)品的質(zhì)量有所影響，降低產(chǎn)品的價(jià)值。某 公司生產(chǎn)現(xiàn)場是按照工藝專業(yè)化進(jìn)行布局，其作業(yè)過程中物料的搬運(yùn)與等待頻繁，現(xiàn)場需要大量的運(yùn)輸人員與工具，占用車間場地，造成了極大的浪費(fèi)，并且加工路線多次出現(xiàn)交叉現(xiàn)象。

二、導(dǎo)致現(xiàn)存問題的主要原因分析

1．生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)不合理。

某公司當(dāng)前的車間生產(chǎn)流程主要是按照工藝過程進(jìn)行布局，依照工藝專業(yè)化的原則將相同的作業(yè)臺位、設(shè)備等布局在一起，以進(jìn)行同工藝的產(chǎn)品加工作業(yè)。這種生產(chǎn)流程布局優(yōu)勢是工藝專業(yè)化水平高，單工藝組加工效率較高，系統(tǒng)有很高的柔性，可以應(yīng)對產(chǎn)品種類的多變。但缺點(diǎn)是產(chǎn)品工藝路線復(fù)雜，在制品庫存很高，生產(chǎn)周期長，且生產(chǎn)計(jì)劃控制難度很高，難以及時(shí)判斷當(dāng)前生產(chǎn)瓶頸所在，系統(tǒng)整體很難達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，各工藝組之間等待加工和在制品堆積的頻繁出現(xiàn)情況，導(dǎo)致勞動力嚴(yán)重浪費(fèi)。雖然從產(chǎn)品工藝角度來看，整個(gè)過程包括工藝加工與必要的時(shí)間緩沖在內(nèi)僅需要2.5天時(shí)間，但實(shí)際制造過程卻占用了7天時(shí)間，甚至有不斷上升的趨勢。以工藝專業(yè)化為基礎(chǔ)的生產(chǎn)流程，各工序組之間協(xié)調(diào)難度大，器件車間的在制產(chǎn)品往往需要在每道工序停留一天，加總起來就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期的時(shí)間。

2．作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不足。

造成某公司生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)狀問題一個(gè)關(guān)鍵原因是基礎(chǔ)工作沒有做到位，其實(shí)質(zhì)是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，作業(yè)定額不準(zhǔn)確等，是造成產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)效率偏低的直接原因。通過現(xiàn)場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，某公司生產(chǎn)現(xiàn)場在工作研究方面基本為空白狀態(tài)，而未經(jīng)過方法研究設(shè)計(jì)與作業(yè)測定衡量的原始生產(chǎn)現(xiàn)場，其搬運(yùn)浪費(fèi)、動作浪費(fèi)隨處可見，并且標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書中工人的操作流程僅僅用語言描述，作業(yè)難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平。另外由于公司產(chǎn)品種類繁多、工藝路線復(fù)雜，而當(dāng)前的作業(yè)測定卻還是采用的直接時(shí)間測定法。這樣不僅僅是測量統(tǒng)計(jì)的工作量大，而且難以保證標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的正確性與準(zhǔn)確性。

3．生產(chǎn)計(jì)劃控制不合理。

多品種小批量的生產(chǎn)環(huán)境，為某公司的生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行帶來諸多的困擾，主要表現(xiàn)在：制造周期居高不下，產(chǎn)品按時(shí)交貨率較低，同時(shí)在制品庫存積壓嚴(yán)重。通過對各環(huán)節(jié)的深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，某公司在生產(chǎn)計(jì)劃控制方面的困擾，主要集中在“生產(chǎn)主計(jì)劃”與“車間生產(chǎn)計(jì)劃”兩個(gè)環(huán)節(jié)方面，其具體表現(xiàn)為：

(1)生產(chǎn)主計(jì)劃在生產(chǎn)能力核算方面欠缺，即市場需求與產(chǎn)能狀況無法達(dá)到統(tǒng)一協(xié)調(diào)狀態(tài)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重；

(2)車間生產(chǎn)計(jì)劃在計(jì)劃排配與控制方法方面過于粗放，無法識別車間瓶頸點(diǎn)并加以控制，造成工序之間銜接度很差。

4．生產(chǎn)維護(hù)機(jī)制不科學(xué)。

通過研究分析，某公司在生產(chǎn)維護(hù)機(jī)制不科學(xué)方面具體可體現(xiàn)以下三個(gè)方面：

第一是現(xiàn)場管理方面某公司當(dāng)前現(xiàn)場管理工作力度不足，車間現(xiàn)場定制管理差，物料、工具的停放位置無規(guī)范，稽核力度不足。

第二是績效評估機(jī)制方面。合理的績效評估機(jī)制對激勵(lì)員工士氣、挖掘資源潛能起到關(guān)鍵性作用，其首要目的是將實(shí)際狀況通過績效指標(biāo)科學(xué)而準(zhǔn)確的展現(xiàn)出來，暴露現(xiàn)狀的缺陷與不足，進(jìn)而為持續(xù)改善提供方向。某公司當(dāng)前多是通過結(jié)果KPI指標(biāo)來進(jìn)行評估，如產(chǎn)出率、良率、工時(shí)工效等，缺乏對生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控與評估，從而效果較差，無法為持續(xù)改善提供具體改善方向。

第三是缺少持續(xù)改善氛圍方面。合理的激勵(lì)機(jī)制會促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改善，營造出全員改善的氛圍，甚至形成一種企業(yè)文化。雖然某公司已推行合理化建議等機(jī)制，但全員參與程度仍較低，尤其是一線員工；其究竟是現(xiàn)有機(jī)制中缺乏改善方法、工具的教育訓(xùn)訓(xùn)練與改善思想的宣導(dǎo)。

三、對某公司生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化

某公司實(shí)施精益生產(chǎn)系統(tǒng)的方案，分別從以下六個(gè)方面展開：

(1)基于成組技術(shù)的生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)。

某公司生產(chǎn)車間原有的以工藝專業(yè)化原則生產(chǎn)流程布局，雖然柔性很高，但其庫存高、制造周期長、浪費(fèi)嚴(yán)重等缺陷突出，并不能很好的適應(yīng)多品種小批量環(huán)境。在多品種小批量的生產(chǎn)環(huán)境中，生產(chǎn)現(xiàn)場的產(chǎn)品種類繁多，物流路線復(fù)雜，對企業(yè)的生產(chǎn)組織控制機(jī)制和相應(yīng)的配套機(jī)制要求很高。而傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)在生產(chǎn)流程規(guī)劃中又缺少對產(chǎn)品歸類整合的相關(guān)優(yōu)化技術(shù)。某公司急需要能對產(chǎn)品歸類整合，用于減少產(chǎn)品種類，提升精益生產(chǎn)的適應(yīng)性與實(shí)施效果。在某公司推行精益生產(chǎn)的過程中，試圖結(jié)合敏捷制造中的成組技術(shù)(Group Technology，GT)對傳統(tǒng)精益生產(chǎn)在生產(chǎn)流程規(guī)劃方面的缺陷進(jìn)行完善。具體實(shí)施通過以下五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)：第一步，統(tǒng)計(jì)匯總所有產(chǎn)品的工藝流程與產(chǎn)能狀況：第二步，將工藝進(jìn)行歸類：第三步，將產(chǎn)品進(jìn)行歸類：第四步，制訂零件的成組加工工藝；第五步，車間生產(chǎn)布局優(yōu)化。

(2)生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

某公司作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化不足是造成質(zhì)量與效率偏低的主要原因之一。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，對于企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新改善一樣重要，是企業(yè)不斷前進(jìn)的基石。在具體推行精益生產(chǎn)過程中，某公司建立了工業(yè)工程職能部門，進(jìn)行了大量的“工作研究”工作，以提升作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度。工作研究，也被稱為基礎(chǔ)工業(yè)工程，是工廠用于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵技術(shù)，由方法研究與作業(yè)測定兩部分組成。工作研究方法主要應(yīng)用于深入分析企業(yè)現(xiàn)行作業(yè)流程中存在的人員、設(shè)備、物料、場地、時(shí)間等資源浪費(fèi)狀況，進(jìn)而進(jìn)行優(yōu)化，以減少作業(yè)過程中的作業(yè)強(qiáng)度、資源浪費(fèi)等，提高企業(yè)的工作效率。方法研究，即通過對工作從宏觀到微觀全面的進(jìn)行分析研究，經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的簡化與優(yōu)化，從而得出標(biāo)準(zhǔn)的工作方法；作業(yè)測定，即在方法研究得出的作業(yè)流程基礎(chǔ)上，通過作業(yè)測定衡量作業(yè)流程的優(yōu)劣，并將工作定額固定下來，最終形成最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。

(3)建立產(chǎn)能協(xié)調(diào)機(jī)制。

在多品種小批量的環(huán)境下，工藝路線復(fù)雜，且需求波動較大，為某公司生產(chǎn)能力的動態(tài)評估帶來了很大挑戰(zhàn)。原有的生產(chǎn)能力評估基本依據(jù)實(shí)際產(chǎn)出來制定，甚至完全不顧及生產(chǎn)能力，而直接增加生產(chǎn)計(jì)劃投入量來給生產(chǎn)部門施加壓力，生產(chǎn)能力無法做到與市場需求緊密配合。而傳統(tǒng)的精益生產(chǎn)技術(shù)體系里又缺少科學(xué)的數(shù)據(jù)分析工具，在實(shí)際改善過程中某 公司嘗試通過以下改善步驟建立“產(chǎn)能協(xié)調(diào)機(jī)制”，并解決傳統(tǒng)精益生產(chǎn)在該方面的缺失。第一步，建立數(shù)據(jù)模型，包括目標(biāo)函數(shù)、約束條件，以及相關(guān)變量；第二步，在Excel上建立數(shù)據(jù)庫，包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、計(jì)劃／實(shí)際生產(chǎn)量等；第三步，依據(jù)建立好的數(shù)據(jù)模型，運(yùn)用Excel公式建立相關(guān)圖表，以直觀的方式表現(xiàn)每周人力差異，以及變化趨勢。通過以上數(shù)據(jù)模型、軟件圖表的建立，在某 公司形成一套集人力規(guī)劃、人力招募、人力分配、效率反饋、調(diào)整改進(jìn)的精細(xì)人力管理機(jī)制，以周為單位，綜合產(chǎn)品的工藝標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)、人員崗位、市場需求訂單，從而實(shí)現(xiàn)人員的最優(yōu)配置。

(4)優(yōu)化車間生產(chǎn)計(jì)劃控制。

某公司在車間生產(chǎn)計(jì)劃控制機(jī)制方面問題突出，是造成制造周期長、在制品庫存積壓嚴(yán)重的主要原因之一。原有車間生產(chǎn)計(jì)劃控制機(jī)制過于粗略，無法及時(shí)識別當(dāng)前車間的生產(chǎn)瓶頸所在，更談不上加以控制改善。在改善過程中運(yùn)用DBR控制策略，對車間生產(chǎn)計(jì)劃控制機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。DBR(Drum-Bufer--Rope Approach，DBR，鼓一緩沖一繩)控制策略，是約束理論應(yīng)用于生產(chǎn)控制的具體工具。借鑒DBR控制策略，在某公司設(shè)計(jì)相應(yīng)的車間生產(chǎn)計(jì)劃控制模型，通過控制“在制品數(shù)量”來把控車間的生產(chǎn)進(jìn)度與制造周期。其將在制品區(qū)分為“緩沖在制品”與“滯留在制品”，其中緩沖在制品是指為了滿足當(dāng)天后工序當(dāng)日的生產(chǎn)物料需求以及次日開班的生產(chǎn)物料需求，必須保留的合理在制品庫存；滯留在制品則是指當(dāng)天超出產(chǎn)能未排配而滯留的在制品庫存。從而通過“保留合理緩沖在制品，持續(xù)消除滯留在制品”來達(dá)到控制生產(chǎn)進(jìn)度與制造周期的目的。

(5)建立綜合效率評估機(jī)制。

某公司原有的效率評估機(jī)制，缺乏對生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)控與評估，其效果較差，無法為持續(xù)改善提供具體改善方向。在推行精益生產(chǎn)過程中，某公司運(yùn)用精益生產(chǎn)中的“人員綜合稼動率”指標(biāo)來建立綜合效率評估機(jī)制。人員綜合效率機(jī)制，即通過對綜合效率進(jìn)行科學(xué)合理的剖析、歸類，從而全面、客觀反饋生產(chǎn)人員效率狀況的一套機(jī)制。它可以挖掘潛在的工時(shí)損失因素，提供準(zhǔn)確、詳盡的改善方向，通過持續(xù)消減各潛在工時(shí)損失因素，持續(xù)提升人員的工時(shí)工效，提高企業(yè)競爭力。其是由時(shí)間稼動率、性能稼動率、良率三者相乘所得，其含義正是反映了綜合效率損失的三大類，即員工出勤不飽和、作業(yè)效率損失、不良品損失。公司并且通過機(jī)制的建立，可以及時(shí)掌控整個(gè)生產(chǎn)的作業(yè)效率及質(zhì)量狀況，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和生產(chǎn)異常系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

(6)營造持續(xù)改善氛圍。

某公司在持續(xù)改善方面，其原有機(jī)制中缺乏改善方法、工具的教育訓(xùn)練與改善思想的宣導(dǎo)，全員參與程度仍較低，尤其是一線員工。在高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下某公司全面開展相關(guān)的改善培訓(xùn)與文化宣導(dǎo)，并完善“合理化建議與技術(shù)改進(jìn)機(jī)制”。通過對持續(xù)改善工作的優(yōu)化與有效推動，一方面，可以充分調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性，通過相應(yīng)的績效激勵(lì)鼓勵(lì)大家從各自崗位出發(fā)，對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行持續(xù)不斷的完善；另一方面，通過相關(guān)的改善教育訓(xùn)練，培養(yǎng)全體員工識別問題、與解決問題的知識與技能。從而最終營造出全員參與、持續(xù)改善的氛圍，樹立積極向上的良好企業(yè)文化，降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，提升企業(yè)的綜合競爭實(shí)力。

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