在A車間中，改善活動的最終目標(biāo)為產(chǎn)能提高20％；生產(chǎn)效率提高50％。通過運用工序流程程序分析方法進行活動。工序流程程序分析方法運用IE方法研究中的流程程序分析圖技術(shù)對該組裝線所涉及的所有工序進行流程程序分析，運用ECRS原則消除不增值動作，合并、重排并簡化增值動作，提高每個工序的作業(yè)效率。改善之前，該車間各組裝工序都有多個工作地，每個工序占有較大的面積，即工序孤島式作業(yè)，造成了局部效率不可控、整體效率低的現(xiàn)狀。改善過程采用了“河流水系”狀和單件流生產(chǎn)的組裝線布置，將組裝線與其他零部件、生產(chǎn)單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全車間實行同步化均衡生產(chǎn)，按照統(tǒng)一的周期時間或周期時間的倍數(shù)組織生產(chǎn)。在這種布局下，物流的路線短、順暢、沒有停滯，物流和生產(chǎn)流相一致，減少了物流成本和周轉(zhuǎn)時間，達到了準(zhǔn)時生產(chǎn)和快速、低廉物流的目的。改善活動還采用了設(shè)置店面的方式，實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。在改善目標(biāo)的工序中存在分支工序，在分支工序設(shè)置了店面，用店面來拉動本工序的生產(chǎn)，以滿足組裝線的零部件需求。對于手工作業(yè)的組裝線，改善活動采用了均衡生產(chǎn)，計劃均衡與品種均衡，在分支工序店面拉動生產(chǎn)和組裝工序單件流的基礎(chǔ)上，順利實現(xiàn)了整個組裝線的生產(chǎn)計則均衡和品種均衡。

經(jīng)過改善，使組裝工序?qū)崿F(xiàn)單件流生產(chǎn)，整個組裝線的產(chǎn)能提高24.3％ ，C／T時間由75min提高為30min，并且節(jié)省了3人。

2、制造成本的改善案例

某公司在4個車間同時開展了成本改善課題活動。成本改善課題的改善對象是制造成本中的機物料消耗、低值易耗及工裝工具3大項，由于這3大項中各車間實際使用狀況不同，所以各車間結(jié)合自身實際選擇這3大項中占比較高的5個主要消耗物品作為改善的切入點。但是當(dāng)一個階段改善取得成果后，最初選定的5個主要消耗品不再成為對象的主體，反而之前不是主要消耗的其他項產(chǎn)品變成了突出的矛盾，所以隨著時間的推移，改善的主體是隨時變化的，經(jīng)過幾輪這種循環(huán)過程，車間的所有制造費用都會得到改善，從而使車間的制造費用整體回落，達到成本控制的既定目標(biāo)。改善小組的既定目標(biāo)為消耗占當(dāng)月產(chǎn)值比下降20％。通過舉行成本改善相關(guān)知識培訓(xùn)并進行制造成本分析，利用柏拉圖找到消耗中的主體物品的方法，將這些主體消耗品作為改善的對象進行5W2H的分析，找到消耗源及消耗規(guī)律，設(shè)定改善日標(biāo)機改善計劃，實現(xiàn)預(yù)算管控。將改善的目標(biāo)及改善計劃分解釗各個機臺或班組，建立以班組為單位的改善機制；與此同時設(shè)定消耗品更換標(biāo)準(zhǔn)，將可更換的標(biāo)準(zhǔn)進行目視化揭示。改善小組還積極發(fā)動一線員工積極性，開展針對成本改善的改善提案制度，利用月跟蹤的方式，跟蹤實際改善效果，如有偏差立即找到原因并制定對策，最后將已經(jīng)取得的成果固化，形成成本管理規(guī)定和管理流程。

4個車間成本改善已初見成效，其中，A車間消耗占產(chǎn)值比下降了52.4％ ，B車間消耗占產(chǎn)值比下降了35.3％ ，C車間消耗占產(chǎn)值比下降了34.9％ ，D車間消耗占產(chǎn)值比下降了12.9％。利用以上方法，將成本改善的范圍逐步擴大，最終達到監(jiān)控改善產(chǎn)品毛利率的程度，必將徹底改善企業(yè)的成本水平。

二、結(jié)語

以上論述的改善案例立足于車間一級的成本改善實操手段，這種改善往往基于自下而上的局部改善，真正要使企業(yè)的成本管理上升一個臺階，必須要實現(xiàn)自上而下的體制化，制度化，常規(guī)化的推進模式。企業(yè)應(yīng)實行全員參與的成本管理，公司員工郜要樹立成本意識。在企業(yè)內(nèi)部形成人人關(guān)心成本、人人參與管理、個個獻計獻策的良好氛圍。上下一心做好成本控制，必然能使成本得到下降，提高產(chǎn)品市場競爭力。

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