小泵頭預(yù)裝時間487.4秒，三個人同時操作，過程節(jié)拍162.5秒?？紤]到小泵頭設(shè)備工藝復(fù)雜，返工麻煩，應(yīng)特別注意工作質(zhì)量。一般生產(chǎn)一天的庫存是177件，但利用效率只有0.63。
大泵頭和連接座預(yù)裝時間163.7秒，只有一個人操作，工作節(jié)拍163.7秒。它的工藝?yán)寐室驳?，只?.63，生產(chǎn)的日庫存是177件。
高壓水泵總裝時間215.8秒，一名工人操作。工作節(jié)拍為215.8秒，其進(jìn)程利用率為0.84。生產(chǎn)的庫存是133件。
調(diào)試的內(nèi)容是檢查壓力和漏水情況，但在調(diào)試前，缺乏其他測試環(huán)節(jié)，小泵頭，連接座等部件缺少預(yù)裝后的檢查。如果有不良品，打開檢查要花很多時間。調(diào)試時間190.1秒，只有一個工人在調(diào)試，通過率只有0.74。
螺紋手柄預(yù)裝配工序時間為1033秒，由4名工人操作。流程節(jié)拍258.3秒，利用率可達(dá)100%，日庫存111件。
外殼預(yù)裝時間742.6秒，三個工人操作。工藝節(jié)拍247.5秒，利用率0.96，日庫存可達(dá)116件。
裝車、打包、預(yù)裝時間262.3秒，兩個工人操作，流程節(jié)拍131.2秒，利用率0.51，日庫存219件。
根據(jù)以上對流程的分析和對流程時間的實際測算，根據(jù)價值流的應(yīng)用理論，我們可以繪制出A公司產(chǎn)品生產(chǎn)的當(dāng)前價值流圖。
從上可以得出一個流程中增值活動的比例，發(fā)現(xiàn)一般流程利用率不高，生產(chǎn)部門給的訂單太多，處理時間混亂。
為了滿足市場需求，A公司不得不準(zhǔn)備更多的半成品，安排更多的加班來完成交貨任務(wù)。雖然滿足了客戶的訂單，但卻導(dǎo)致了產(chǎn)品庫存大、周轉(zhuǎn)率低、場地?fù)頂D、員工長期疲勞等問題。因此，將VSM應(yīng)用于a公司的制造業(yè)是一個理性的選擇，基于VSM的持續(xù)改進(jìn)，制造企業(yè)可以在交貨時間、需求響應(yīng)速度、供應(yīng)鏈緊密度等方面建立新的競爭優(yōu)勢，從而消除或減少非增值活動，降低生產(chǎn)成本，使整個產(chǎn)品流更有價值。
價值流圖的目的是突出浪費的來源，并通過實施可在短時間內(nèi)實現(xiàn)的未來狀態(tài)圖的價值流來消除浪費。目標(biāo)是通過持續(xù)的流動或拉動，將單個流程與其他客戶聯(lián)系起來，建立生產(chǎn)的鏈條，每個流程只有在客戶需要的時候，才盡可能接近生產(chǎn)的客戶需求。
價值流的未來狀態(tài)圖要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和未來三到五年的發(fā)展目標(biāo)來考慮。具體可以參照以下問題來構(gòu)思:
生產(chǎn)生產(chǎn)節(jié)拍。按每天實際需求1028臺計算，有效工作時間為28800，28800/1028 = 28s。
公司的B產(chǎn)品是否可以根據(jù)客戶的需求設(shè)計為材料超市拉動生產(chǎn)。因為它的生產(chǎn)泵頭便于儲存，客戶需求的漲跌不可預(yù)測，可以通過成品超市拉動。
在現(xiàn)狀圖中哪里可以引入連續(xù)流？通過分析可以發(fā)現(xiàn)，通過預(yù)裝、套管、輪裝和包裝可以形成一個連續(xù)流。
哪個過程會控制生產(chǎn)的節(jié)拍？手拉預(yù)安裝。
現(xiàn)有的生產(chǎn)流程如何改進(jìn)和改變？為了達(dá)到每道工序27秒的生產(chǎn)節(jié)拍，需要增加勞動力，在材料隨意放置、原材料和半成品沒有指定暫存的區(qū)域，需要合理分配。
在回答上述問題的過程中，我們可以明確客戶對產(chǎn)品的需求，通過在流程、物料超市、建筑工地中增加“連續(xù)流”，簡化價值流程中物料盆的信息流，從而得出未來的價值流程圖。
通過已知的價值流理論，我們可以在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上畫出未來的狀態(tài)圖。如何實現(xiàn)未來的價值流是一個重點。在這張未來地圖中，連續(xù)流的引入和完善，超市物流控制的引入也是具體實施過程中的重點。
從上面的未來價值流圖來看，A公司減少了生產(chǎn)計劃下達(dá)半成品生產(chǎn)指令的流程，將半成品手工預(yù)組裝流程作為節(jié)拍流程，根據(jù)半成品的使用速度控制半成品在后續(xù)壓機上的生產(chǎn)和測試。既簡化了生產(chǎn)流程中信息流的傳遞，又減少了流程中的庫存積壓問題。最重要的是，半成品的生產(chǎn)不再是通過市場預(yù)測和實證數(shù)據(jù)來進(jìn)行，而是通過客戶對產(chǎn)品的實際需求來進(jìn)行，真正把產(chǎn)品的生產(chǎn)和客戶的實際需求聯(lián)系起來。
價值流圖分析是一個工具，而將價值流圖的未來狀態(tài)應(yīng)用到公司才是改善這個公司的整個活動，精益價值流管理的應(yīng)用就是將未來狀態(tài)應(yīng)用到原來的活動中。在整個價值流的開展活動過程中，問題就在于如何將這種活動保持下去，尤其是在內(nèi)外部條件變化下保持持續(xù)性。為了使所得成果長久的保持下去，單純地使用精益改善工作就是不夠的，關(guān)鍵在于精益的理念與管理方式相結(jié)合，尤其是全面的應(yīng)用管理及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，除了價值流程圖改善，還對流程管理進(jìn)行改善。
為了減少A公司生產(chǎn)計劃的訂單數(shù)量，支持連續(xù)流，我們可以改善其信息流。首先要宏觀把握和控制客戶的長期需求，通過電子信息獲取未來生產(chǎn)的需求信息，然后通過客戶每天的生產(chǎn)計劃和取貨看板，將需求信息準(zhǔn)確、快速、順暢地傳遞到生產(chǎn)控制室。其次，對生產(chǎn)控制信息進(jìn)行了改進(jìn)，取消了生產(chǎn)控制中心對生產(chǎn)信息的統(tǒng)一處理和傳輸，提高了信息處理的水平和專業(yè)性。取消原有的計劃模式，采用看板拉動模式，實現(xiàn)基于客戶需求的生產(chǎn)，真正體現(xiàn)精益生產(chǎn)的核心思想。
在初始價值流圖中，A公司的每個部門都沒有合理的生產(chǎn)節(jié)拍，尤其是收到的指令不是上一級的客戶，而是生產(chǎn)個部門。通過實際調(diào)查模具更換、人員調(diào)配、設(shè)備故障、設(shè)備故障、產(chǎn)品質(zhì)量損失等造成的各種滯留和浪費?？紤]到生產(chǎn)節(jié)拍的合理性，對新的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行了分析，從而完善了制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的程序。
一家公司對參與產(chǎn)品流程的管理人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)然，由于人數(shù)有限，可以先設(shè)一個或幾個監(jiān)督員。需要制定標(biāo)準(zhǔn)化，包括完成任務(wù)所需的頻率、內(nèi)容和時間。標(biāo)準(zhǔn)化工作制定后，相關(guān)人員的標(biāo)準(zhǔn)化工作會張貼在工作現(xiàn)場，每個管理者每天都會確認(rèn)自己是否完成了規(guī)定的工作內(nèi)容，上級管理者對下屬完成情況的確認(rèn)也是其標(biāo)準(zhǔn)化工作的一部分。這些標(biāo)準(zhǔn)化的操作需要每年更新，以確保每個管理人員的工作與流程的狀態(tài)保持一致。
在各種改善項目的目標(biāo)中，很重要的一點是讓大家對產(chǎn)品生產(chǎn)流程一目了然，包括生產(chǎn)內(nèi)容、生產(chǎn)設(shè)備操作、生產(chǎn)節(jié)拍、現(xiàn)場定制定位、線上物料庫存等。，這些都是管理者在規(guī)范操作中需要時不時關(guān)注的部分。為了不做現(xiàn)場看板，數(shù)據(jù)表等。顯示，管理層對數(shù)據(jù)的重視可以促進(jìn)數(shù)據(jù)維護(hù)的紀(jì)律性。
在可視化改進(jìn)中，改進(jìn)團(tuán)隊設(shè)置了每日輸出看板。生產(chǎn)線長負(fù)責(zé)每天在看板上記錄生產(chǎn)的目標(biāo)產(chǎn)量和實際完成產(chǎn)量。并且在每天的團(tuán)隊會議和管理層的產(chǎn)前會議中，我們可以通過這個廣告牌了解到前一天的產(chǎn)量。與批量生產(chǎn)側(cè)重于輸出完成情況不同，精益生產(chǎn)側(cè)重于輸出未完成的原因。通過找出導(dǎo)致產(chǎn)出不能按時完成的原因，了解并解決導(dǎo)致流程異常的因素，從而保證流程的穩(wěn)定性。把每天的產(chǎn)出作為日常工作過程來關(guān)注，可以把對過程的關(guān)注轉(zhuǎn)化為糾正過程中存在的問題和持續(xù)改進(jìn)的行動計劃。對于那些導(dǎo)致生產(chǎn)異常的問題，組長會記錄在日產(chǎn)量板旁邊的快速反應(yīng)板上。
在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)體制和環(huán)境下，一個快速成長的企業(yè)需要用價值流和價值流管理的思想和精益的方法來降低成本，提高生產(chǎn)的效率，尋求更多的利潤空間。事實上，應(yīng)用價值流來分析企業(yè)的問題已經(jīng)越來越成為主流，但真正能維持下去的企業(yè)卻很少。本文從價值流的實現(xiàn)出發(fā)，將價值流貫穿于整個改進(jìn)過程，在找出企業(yè)問題和浪費來源后，增加各過程中增值活動的比重。特別是精益管理方法的引入，維持了價值流的改善。
實踐證明，正確實施價值流管理可以有效降低成本和時間，從而獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益和更高的資本回報率。