1、意識方面

俗話說“兵馬未動，糧草先行”，精益思想被認(rèn)為精益生產(chǎn)方式的“糧草”，在一開始就必須灌輸給員工。精益生產(chǎn)有別于傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式，對員工的要求相應(yīng)會發(fā)生很大變化，為適應(yīng)精益生產(chǎn)模式，讓員工接受精益生產(chǎn)就必須扭轉(zhuǎn)員工的傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念，培育精益意識。

然而，在員工不了解精益生產(chǎn)的情況下，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)推動，在全公司各部門全面展開，基層員工擔(dān)當(dāng)角色是上級的執(zhí)行者，任務(wù)的完成者，決策力很小或沒有任何決策力的被控制者。這樣，員工就會無法領(lǐng)悟到精益生產(chǎn)的本質(zhì)，他們認(rèn)為新事物會破壞已熟知的安全感，從內(nèi)心也無法接受，存在很大抵觸情緒，甚至破壞實施的進程，給精益生產(chǎn)順利的推進造成不小的阻力，公司很被動。

為解決上述問題．我們從以下兩個方面著手：

①建立培訓(xùn)制度。

某公司員工眾多，不可能每次都全部集中起來培訓(xùn)，生產(chǎn)安排上也不允許這樣，否則容易導(dǎo)致生產(chǎn)的癱瘓，具體培訓(xùn)安排細節(jié)如下：首先，公司應(yīng)邀有實戰(zhàn)背景的專家給正副廠長，各部門部長，科長進行先期培訓(xùn)，為保證培訓(xùn)的效果時間累加起來有半個月，可分期進行。其次，各部科長每周五晚上給基層骨干員工60人左右進行集中培訓(xùn)，時間持續(xù)2個月，培訓(xùn)的內(nèi)容主要宣導(dǎo)精益思想，同時也簡單介紹精益生產(chǎn)的有關(guān)工具。最后，這些骨干員工每周六晚與其他沒參加過培訓(xùn)的員工進行座談，向他們傳授有關(guān)精益生產(chǎn)的理念和知識，時間持續(xù)不定，每一次公司固定員工座談時間都可以交流。

②完善公司文化宣傳設(shè)施。

在原有的基礎(chǔ)上公司需再購入11塊展板，每個部門的每個車間開辟專門場地，把寫有精益生產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容的展板置于其中，為了吸引眼球，展板上面定期張貼精益生產(chǎn)先進個人的照片，并設(shè)置一些問答題。對前5O名回答正確者給予每人5元的獎勵。

2、職能架構(gòu)方面

目前，某公司的組織結(jié)構(gòu)依然是傳統(tǒng)的金字塔型。精益生產(chǎn)方式畢竟不同于傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，這種組織架構(gòu)已不適合精益生產(chǎn)方式，給實施帶來諸多麻煩，主要的表現(xiàn)有以下3點：

①公司內(nèi)各部門功能劃分過于明顯，有機聯(lián)系性缺乏，不是自己部門的事情往往不積極配合完成，推諉扯皮也是司空見怪的事，整體利益觀念更是沒有，這些與精益生產(chǎn)所強調(diào)的全員參與，從公司整體利益出發(fā)消除以部門為中心的狹隘利益觀以及協(xié)同，配合，積極，有效的思想背道而馳；

② 精益生產(chǎn)本質(zhì)上追求對企業(yè)進行持續(xù)的全方面的改善，小到一個螺絲帽的更換，大到公司的發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略變革，都有可能成為潛在的改善點，從總經(jīng)理，廠長到下面的組長，員工，命令在指揮鏈條上層層傳達，占用了很長的時間，等到達執(zhí)行層時，這些命令信息有時就會失去其及時性的功效，而導(dǎo)致精益改善的失?。?/strong>

③精益生產(chǎn)不是單單依靠幾個領(lǐng)導(dǎo)，幾位工程師就能完成的事，它需要全員都參與進來，充分發(fā)揮一線員工的積極性與改善創(chuàng)意能力，在某公司沒有看到這種情況。

由于公司權(quán)力過于集中在上層，下屬的自主性非常小，擠兌了員工參與精益改善的積極性，對精益生產(chǎn)的認(rèn)同感也幾乎沒有，創(chuàng)造潛能難以得到釋放。

當(dāng)然，也并不是所有的企業(yè)都如此，但為減少傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)對實施精益生產(chǎn)產(chǎn)生的不利影響，在原有的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對精益生產(chǎn)項目為某公司設(shè)計了一個簡單的精益組織模型：

廠長統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)精益生產(chǎn)的進行，各部門部長與各改善小組組成一個愛心圈，對改善小組提出的問題給出評價，參與討論，如果方案得到認(rèn)可，就組織人員展開實施。改善小組有各部門科長，拉線組長以及各條拉線上的兩名一線員工組成，他們平時各自負(fù)責(zé)自己的本職工作，當(dāng)有提案時再聚在一起討論，分析可行性。對已實施了的方案，改善小組負(fù)責(zé)效果評估，并知會部長，廠長。該組織模型減少了金字塔型組織結(jié)構(gòu)對實施精益生產(chǎn)的負(fù)面影響，實踐證明，行之有效。

3、外發(fā)生產(chǎn)信息溝通方面

精益生產(chǎn)項目要取得成功，加強對供應(yīng)鏈的管理是必不可少的。

某公司接到的訂單多數(shù)量大，限于生產(chǎn)能力的不足客戶要求交期緊急等實際狀況公司通常會把一些產(chǎn)品制造工序外發(fā)到其它廠去生產(chǎn)，比如CNC，無鉻化成等工序，供應(yīng)鏈有效管理也成為了企業(yè)日常管理中的一項重要內(nèi)容。然而，某公司在與合作企業(yè)進行業(yè)務(wù)來往時，缺少有效的信息溝通平臺，信息的不及時導(dǎo)致了一系列問題，最典型的就是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生變更時，公司與代加工生產(chǎn)企業(yè)由于沒有取得及時互動，生產(chǎn)出的部分產(chǎn)品不符合公司最新要求而遭到公司拒絕收貨。由此，常常引起交期被迫延長．打亂公司的正常生產(chǎn)安排，出現(xiàn)了等工等料的現(xiàn)象，這些是精益生產(chǎn)所不允許的

構(gòu)建有效的信息交流機制是精益生產(chǎn)必備的設(shè)施基礎(chǔ)，某企業(yè)與代加工工廠之間信息交流的能力低的現(xiàn)實必須要改變。為此，公司成立了外發(fā)小組，先前各部門負(fù)責(zé)的外發(fā)事務(wù)被剝離出來歸攏于該小組，外發(fā)小組的職責(zé)就是要集中精力全權(quán)負(fù)責(zé)與合作工廠聯(lián)絡(luò)溝通，協(xié)商各有關(guān)生產(chǎn)細節(jié)上的事情、同時對內(nèi)，要及時向有關(guān)部門反饋外發(fā)工序進展情況，并把企業(yè)最新的工程變更信息第一時間通告給代加工廠。外發(fā)小組由兩個人組成，他們平時就是主動，第一時間內(nèi)收集企業(yè)與代加工廠的生產(chǎn)信息，并第一時間傳達給信息受用者。

4、員工文化素質(zhì)方面

實施精益生產(chǎn)是一項全廠性的運動，員工的文化素質(zhì)的高低對精益生產(chǎn)實施是否成功有較大的影響。某公司員工很多都是來自我國北方的農(nóng)村，文化程度不高，對新事物的理解和應(yīng)用能力較差，給公司實施精益生產(chǎn)帶來了不小的阻力。當(dāng)然，公司也有一些高學(xué)歷、高素質(zhì)的職員，他們在實施精益生產(chǎn)中起到中流砥柱的作用，并帶動一線基層員工朝精益企業(yè)的目標(biāo)邁進，限于公司員工的整體文化素質(zhì)，這個過程將是漫長的，效果短期不明顯也將會考驗人們的耐心。

提高員工的文化素質(zhì)是一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)要做的事情，加強對員工進行精益生產(chǎn)知識的培訓(xùn)對公司順利，快速推進精益生產(chǎn)大有裨益。在培訓(xùn)內(nèi)容方面主要涵蓋以下4項(圖1)。

圍繞精益生產(chǎn)的7大工具，把可能涉及到的數(shù)學(xué)，物理，社會學(xué)，工程學(xué)知識傳授給一線員工。當(dāng)然，考慮到員工的整體文化素質(zhì)較低，所講的這些知識必須是必要的而且是最基本的，讓員工有個大致了解即可。先期接受過精益生產(chǎn)培訓(xùn)的中高層們無論是否已經(jīng)接觸到這些知識，都可以再參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的老師必須是IE專業(yè)畢業(yè)的研究生，公司目前有這樣的人才可充分利用。培訓(xùn)時間與一次參與人員數(shù)目可靈活處理，但所有員工一年內(nèi)至少要接受相同知識3次以上的培訓(xùn)。

精益生產(chǎn)作為21世紀(jì)的最佳組織生產(chǎn)方式，受到了許多中國公司的青睞，紛紛引入。然而，縱觀實施情況，流于形式的卻比比皆是。探究其中的原由，主要的還是企業(yè)急功近利，沒有把握住精益生產(chǎn)的本質(zhì)，在對實施精益生產(chǎn)步驟不清楚，實施配套設(shè)施不完善的情況下盲目引入。企業(yè)引入精益生產(chǎn)不是一觸而就的事，中間會遇到各種困難與問題，如果能夠遵循精益生產(chǎn)的基本原則，一點一點推進，耐得住實施中的繁縟細節(jié)，精益生產(chǎn)會取得成功的，成為公司競爭力提升的有力手段。

（由于涉及隱私問題，本文不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>