某公司是一家以歐美為主要市場,面向鑄造行業(yè)的美國小型加工企業(yè)。加工的產(chǎn)品為小型精密機械零部件和鑄造專用產(chǎn)品,例如芯撐等。主要業(yè)務(wù)遍及美國,加拿大,墨西哥。巴西,中國和印度等國家。公司廠房面積為1491㎡,各類設(shè)備30余臺,臺式壓力機10臺,普通沖壓壓力機6臺,手動焊接機8臺,以及其他機加工設(shè)備。生產(chǎn)的產(chǎn)品主要銷往中國和東南亞市場。
1、制造技術(shù)和設(shè)備問題。
1）制造技術(shù)和工藝落后。
相對于國外同行而言,某公司制造工藝落后,生產(chǎn)效率低下。員工認(rèn)為芯撐產(chǎn)品簡單,技術(shù)要求低,從而不去思考如何改進(jìn)工藝,提高產(chǎn)品精度,保待批量產(chǎn)品尺寸的一致性。
2）生產(chǎn)設(shè)備落后。
公司的主要沖壓生產(chǎn)設(shè)備都是簡易沖床,并且使用多年。設(shè)備磨損嚴(yán)重,不能保證精度。這些設(shè)備都是手動操作,安全防護(hù)措施差。若操作員操作不當(dāng),很容易造成人身傷害。
3）設(shè)備維護(hù)不到位。
技術(shù)工程師負(fù)責(zé)設(shè)備日常管理和維修,但他們每天只上8小時班,而設(shè)備卻是16小時運轉(zhuǎn);操作者對設(shè)備的維護(hù)和維修缺乏必要的知識,通常只能解決表面的問題。而對于大的故障則無法解決,甚至無法找出間題。無易損件的供應(yīng)管理規(guī)劃,關(guān)鍵易損件和消耗件備件少,并且管理混亂;
2、現(xiàn)場管理混亂。
公司目前現(xiàn)場管理非常混亂,車間基本上是又臟又亂。設(shè)備沒有人維護(hù)。看起來黑漆漆的,都是油脂。無說明指導(dǎo)書,相關(guān)產(chǎn)品無工藝卡片。完成生產(chǎn)后,模具和刀具也沒有按要求放回倉庫相應(yīng)庫位。地上基本都是加工碎屑,極易劃破鞋?？傮w而言,地面不仔細(xì)清掃,物品的分類,整理做的非常差。
三、某公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)的實施
1、前期的準(zhǔn)備。
1）獲得領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持。
精益生產(chǎn)實施是整個公司的行為,需要全體職員的參與,同時領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持也是必須的。精益生產(chǎn)實施的范圍和深度在很大程度上取決于公司領(lǐng)導(dǎo)層的推動與支持。若領(lǐng)導(dǎo)層不能夠統(tǒng)一思想,大力推進(jìn)精益生產(chǎn),則將導(dǎo)致實施失敗。某公司的領(lǐng)導(dǎo)層和總部切實認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)層支持的重要性,一致簽署支持文件,并承諾第一時間解決實施中遇到的問題。
2）建立團(tuán)隊和培訓(xùn)。
為了有效實施精益生產(chǎn),某公司專門建立了實施團(tuán)隊。團(tuán)隊成員上至總經(jīng)理,下至基層員工,囊括了公司各個部門,各種職能,各個工種的職員。團(tuán)隊定期開會,討論各個階段的任務(wù),分析解決遇到的問題,分享各自的觀點。某公司從總部派出精益生產(chǎn)工程師,對實施團(tuán)隊的成員進(jìn)行精益生產(chǎn)相關(guān)知識的培訓(xùn)。針對不同職能的團(tuán)員,采取相對應(yīng)的培訓(xùn)方法。對于精英人員,公司組織參加咨詢公司的專業(yè)培訓(xùn),使他們具有獨特的知識和能力。利用這些精英帶動其他人員,從而起到以點帶面的作用。
2、技術(shù)基礎(chǔ)改善
1）進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。
對于某公司來說,沒有了先進(jìn)技術(shù),則沒有了生存下去的能力。經(jīng)過與總部技術(shù)團(tuán)隊的溝通,決定對某公司的技術(shù)人員,質(zhì)量人員和生產(chǎn)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),由某公司總部技術(shù)人員整理芯撐相關(guān)文檔資料;制作芯撐技術(shù)培訓(xùn)的視頻文件;某公司總部技術(shù)人員舉行專業(yè)講座;拜訪某公司總部中國客戶實地了解芯撐使用情況。
經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)和對比,上述職員對芯撐產(chǎn)品有了新的認(rèn)識,并重新審核更改相關(guān)的技術(shù)文件和圖紙,從產(chǎn)品設(shè)計和工藝安排上獲得了很大提升,并降低了錯誤率。
2）快速換模。
對于某公司來講,切換時間也就是換模時間。目前某公司有兩條生產(chǎn)線,分別是機加工生產(chǎn)線和沖壓焊接生產(chǎn)線。在訂單拉動生產(chǎn)的模式下,某公司的產(chǎn)品主要特點是批量小,品種多,需要頻繁的更換模具。而對于單個設(shè)備,一旦更換模具,則需要停機,這直接導(dǎo)致了停產(chǎn)。停機時間越長,損失越大。目前,某公司的換模時間長,有些換模時間甚至要2個小時以上。等待的浪費非常驚人。換模時間越短越減少浪費和損失,說明該生產(chǎn)線小批量生產(chǎn)的能力越強。小批量將減少在制品的數(shù)量,并且縮短生產(chǎn)的周期。通過實施快速換模,使某公司換模時間減少了50.2%,實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。
3）設(shè)備改造。
公司現(xiàn)有的普通沖壓設(shè)備都是最普通的J21系列普通型開式壓力機,主要用于落料,沖孔,成型,鉚接等工序。它最大的優(yōu)勢是價格便宜,維護(hù)簡單。但不能自動化生產(chǎn)。在當(dāng)前勞動力成本大幅攀升的情況下,并不具有成本優(yōu)勢。故公司淘汰部分J21普通開式壓力機,購入J21G系列開式高速精密壓力機,實現(xiàn)自動進(jìn)料生產(chǎn)。
4）全系統(tǒng)維修方式和備件庫存計劃。
為了在設(shè)備生命周期的各個階段,能夠很好的預(yù)防問題和解決問題,某公司采取了全系統(tǒng)維修的方式。在設(shè)備采購前期,以預(yù)防維修為主。參照故障發(fā)生的規(guī)律和公司生產(chǎn)的特點,與設(shè)備生產(chǎn)商接洽,盡可能從設(shè)備的設(shè)計和制造方面進(jìn)行改善,從而達(dá)到維修預(yù)防的目的;在使用階段,則重點放在設(shè)備的日常點檢方面,分別采取預(yù)防維修和事后維修;在設(shè)備劣化故障期,則重點放在改善維修方面,加強設(shè)備狀態(tài)監(jiān)控,從而及時發(fā)現(xiàn)故障,盡可能減少故障的負(fù)面影響。
5）備件庫存計劃。
加強備件出入庫管理,制定備件定期盤點制度。每2個月對備件庫存進(jìn)行一次統(tǒng)計,依據(jù)每半年的統(tǒng)計記錄,制定備件采購計劃。備件盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)零件,從而降低備件的種類。
3、現(xiàn)場設(shè)置引入看板管理。
生產(chǎn)看板主要是為了確保各個工序之間信息有效傳遞,從而實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)。為此某公司制定了適合于本公司的看板生產(chǎn)流程,步驟如下:
1）工序B收到生產(chǎn)看板。
2）工序B憑借取貨看板和空的取料箱Ⅰ到工序A處領(lǐng)取貨物。
3）工序B將裝滿零件的取料箱Ⅱ上的生產(chǎn)看板取下來,與取貨看板核對后,將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi),取貨看板則掛到料箱H上。
4）工序B將取料箱Ⅱ取走,并將取料箱Ⅰ放到取料箱Ⅱ原來的位置。
5）工序B開始按照生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)。
6）工序A接收到生產(chǎn)看板后,去其前一道工序取貨。某公司生產(chǎn)看板管理的原則為:后工序領(lǐng)取、適量運送、看板必須在實物上存放、現(xiàn)場活動-推行6S管理,即:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng),安全。
在推行6S前，公司6S推進(jìn)小組會同公司各個部門的負(fù)責(zé)人，對公司的的工作環(huán)境進(jìn)行了考察。依據(jù)6S實施的流程，制定了整理、整頓和清掃于先，清潔、素養(yǎng)、安全于后的實施方案。重點治理生產(chǎn)車間的工作環(huán)境。首先清除設(shè)備區(qū)域不需要的物品，其次對設(shè)備區(qū)域的物品進(jìn)行規(guī)范放置。對整個車間進(jìn)行清掃，去除各種邊角料，油污，切削液和灰塵等。通常鐵屑會造成設(shè)備磨損，信號電纜斷裂等，因此及時清掃非常重要。潤滑油起到潤滑的作用，對于減少設(shè)備的磨損起到至關(guān)重要的作用。始終保持生產(chǎn)車間清沽，無鐵屑、油污、灰塵；物品擺放有序，按需排放。
最后將整理、整頓和清掃的實際作法，整理成標(biāo)準(zhǔn)流程，要求每個員工按流程操作，使之成為每個員工的一種習(xí)慣和素養(yǎng)，從而能夠每日堅持執(zhí)行。
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