項目選題很重要但目前無技術能力或資源實施也是枉然，稍加分析即能改善的項目也不應選為六西格瑪項目，項目投入多于項目收益的項目堅決不予考慮。

該高性能涂料公司在選定的項目評估時還同時按下面兩個方面作先期控制：

（1）是評估項目的實施是否會帶來安全問題。

（2）是評估選定的項目是否會引起質量方面的問題。

選定的項目按項目實施的難易程度與項目的貢獻程度作實施優(yōu)先度的排序，最后優(yōu)先實施的項目都是項目實施相對不會太困難，同時項目又具有較高的貢獻度的項目。

2、項目啟動會議的召開。

管理標準規(guī)定項目的啟動需要安排正式的啟動會議，項目涉及到部門負責人，項目負責人，項目贊助人員及六西格瑪的管理負責人員以及賬務人員均需到場。會議的目的是公示該項目正式啟動，涉及到的相關人員需在相關文件上簽字表示同意此項目。此外在會議上會與賬務人員一同確認將來項目收益的計算公式。所有的項目描述與項目完成衡量指標及賬務計算公式會在一頁文件中體現并保存起來。

3、項目的過程監(jiān)控。

文件規(guī)定各項目負責人員需要每月召開至少一次的項目協(xié)調總結會議并通過電子郵件發(fā)送會議紀要。參與項目會議的情況則記入個人KPI考核內容。而全廠的六西格瑪項目的每月進行狀況(當月逾期的項目比例)則納入六西格瑪項目管理負責人的KPI考核內容。每個項目負責人都有義務保證自己的項目按時進行，這項要求是寫入個人的年度KPI內容的。

為了保證工廠開展的幾十個六西格瑪項目均能按預定目標開展，六西格瑪管理人員每月召開項目通報會議，出席的人員為各部門的負責人。會議會跟蹤每個項目的進展狀況，通過甘特圖等工具目視化展示。同時回顧月度項目實際收益與年初設定對比，月份累計的項目收益與年度項目預計的累計收益對比，這樣能更好的了解項目推行的狀況與分析差距和拿出對策，從而更好的監(jiān)控項目的落實進度。

六西格瑪項目的收益分為硬收益與軟收益兩種。硬收益是必須有明確賬務收益的項目，項目的收益公式在項目選定階段加以確定，賬務人員同時到場確認計算方式。項目的完成收益亦需經過賬務人員的確認。軟收益項目為項目很重要但很難用現金收益來界定的項目。二者的比例一般是70％：3O％。

4、項目的完成會議。

在項目的完成時會要求項目負責人召開項目結束總結會議，目的是公示項目已正式改進完成，移交相關部門，相關部門的負責人(如生產線的主管)需簽字確認。確認有兩個目的：一是確認該項目確已改善，二是保證本部門會保持改善成果，做到結果維持。這樣做的好處是避免項目完成一段時間后又惡化回到從前，導致項目的成果無法體現，同樣簽字的文件與該項目的完整報告需存檔以作為項目已完成的佐證之一。項目的收益會從項目正式完成開始計算，通常計算持續(xù)一年的收益。

5、優(yōu)秀項目的分享與年終優(yōu)秀項目的評選。

作為員工自我實現的需要，該公司很重視六西格瑪項目的分享工作，通過分享使項目負責人實現了其個人價值的自我滿足，同時又可以從他人的評價中找出個人的不足之處，從而可以在今后的項目中加以改良。而其它人則可以通過此項目的分享得到啟示，從而對公司的整體六西格瑪文化的提升起到很大的促進作用。優(yōu)秀項目還通過看板展示的形式放置于員工經常經過的食堂處，以起到全廠宣傳的作用。

為了更好地激勵員工參與六西格瑪的過程，該公司還設立了詳盡的項目獎勵流程。所有當年度完成的項目參與評選。評選的角度會從賬務硬性收益，創(chuàng)新程度，項目的重要程度等方面進行評選。所有產生硬性收益的項目還從收益中提取10％的收益(上限不超過5000元)用來獎勵項目負責人與項目團隊。

6、六西格瑪管理的成熟度評價。

為了更好地了解六西格瑪管理在企業(yè)中推行到什么階段，成熟度評價非常有必要。公司采用雷達圖的形式來評估六西格瑪管理的實施成熟度，評價六西格瑪管理在持續(xù)改善、制造成本節(jié)約、組織設計、3-5年戰(zhàn)略計劃、可視化管理、標準化工作等方面的成熟度(利用平衡計分卡的原則)，可以很方便的找出薄弱環(huán)節(jié)與今后的努力方向。

三、以人為本，持之以恒的精神

為了鼓勵更多的員工走上六西格瑪之路，該公司每年安排一部分公司員工參加六西格瑪培訓。同時培訓的方向也向實用方向轉變，而不是一味的培訓高深的統(tǒng)計學概念與公式，也不是僅僅傳授六西格瑪工具。工具本身不會帶來改進效果，這些工具只是用來確定問題的根源和可能的解決方案，要想取得改進和提高，只有靠人們的工作才行。沒有做事方法的改變，就不會有結果的改變。改進工作的每一步都會面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)便來自于變革人們的觀念和行為方式，改變人們在認識上已經“習以為常”的東西。所以對學員進行變革溝通與促進能力培訓是六西格培訓中一個比較重要的內容。提高學員的變革意識與倡導變革的能力是比掌握更多統(tǒng)計工具更為重要的東西。另外注意培訓時使用成功的六西格瑪項目所起展示的作用不可小估，如果展示的項目直接來源于本公司的改進實踐則更具有強大的說明力。

六西格瑪管理人員要做專職管理，這樣才能保證高效的推進。很多的中國企業(yè)為了精簡人員目的喜歡搞兼職管理，那自然效果打了一個大的折扣。在選擇六西格瑪管理者時要注意選取優(yōu)秀人員，而不是選取可有可無的人員或能力欠缺的人員。

優(yōu)秀的公司目前已做到極高的參與率，GE公司目前所有的業(yè)務領導人均為黑帶冠軍，黑帶大師500人，黑帶5000人，綠帶100000人。與六西格瑪相關的人員占到100％。在這方面中國的企業(yè)還有很大的差距。差距不僅體現在六西格瑪管理推進的歷史，還體現在參與人員數量上的差距。在中國文化背景下員工的參與對六西格瑪的實施成功有重要的影響，因此企業(yè)在導入六西格瑪時切不可忽視它的作用，要注意發(fā)揮他們的積極性與主觀能動性，使他們成為企業(yè)實施六西格瑪的徹底擁護者。

如何讓六西格瑪管理的哲學與思維融入企業(yè)文化，這是一個需要長期努力的工作。只有形成文化才能持久。中國企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大困難便來自于企業(yè)文化，企業(yè)的高層領導要認識到管理方法的改進不只是下屬的事，只有高層領導的承諾與積極參與才能使這項戰(zhàn)役走向成功。

綜上所述，要成功地在中國的企業(yè)中實施六西格瑪管理，需要參考成功企業(yè)的推行模式加以研究推廣與復制。相比于中國本土企業(yè)，外資企業(yè)有較長的六西格瑪推進歷史，其完善的推行經驗值得借鑒。但同時需要考慮到中國的國情，需要加以變通，要持之以恒、以人為本，才能走出具有中國特色的六西格瑪管理之路。

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