其實這個制度的根源也是西方管理方式被豐田管理“日本化”的結(jié)果。1950年6月，豐田迎兒拜訪福特公司，將福特公司的“提案制度”引入豐田公司，石田退休后逐步完善，形成了目前豐田公司廣泛深入發(fā)展的“提案制度”。

告訴真正的豐田，誰是所有改善中的主力軍？

據(jù)統(tǒng)計，1986年豐田公司合理化建議為264.874萬件，平均每人47件。員工參與率為95%，采納率達到96%。從1989年開始，由于員工提出的合理化建議導(dǎo)致的成本減產(chǎn)已經(jīng)達到了上億美元，其中僅1997年就減少了7200萬美元。由此可見，合理化建議活動在豐田管理中發(fā)揮了重要作用，帶來了巨大的經(jīng)濟效益。1988年，豐田公司因其合理化建議獎勵超過3億日元。

但員工參與者參與改善的目的并不完全是物質(zhì)獎勵。在豐田中，員工參與者更關(guān)注自己通過參與公司管理而實現(xiàn)的人生價值，以及公司和同事認可的滿意度，這讓他們覺得自己對公司忠誠，就像運營者的一員一樣有歸屬感。

“不是為了工作，而是用你的大腦展示你的智慧?！?/p>

“如果覺得工作辛苦、累人、麻煩，工作是一件讓人無法忍受的事情，那就想想怎么放松自己?！?/p>

這是豐田管理者常說的話。為什么這么說？豐田的經(jīng)理解釋說，生產(chǎn)線上的員工每天都要重復(fù)同樣的工作。為了不讓工作太單調(diào)，大家想了很多辦法。然而，這項工作既無聊又累人。在這種情況下，員工的學(xué)生很容易產(chǎn)生“上班真煩”的想法。

大野太一晚年曾寫過這樣一段話:“沒有人喜歡當螺絲釘，工作一成不變，只是服從命令而不知道自己為什么忙碌。豐田做的很簡單，就是真的給了員工一個思考的空間，引出他們的智慧。員工給公司寶貴的時間。如果他們的智慧運用不當，就是浪費”

在豐田車間里，我們看到很多日本80后男生把長發(fā)披在帽子里，快樂地工作著。其實豐田的員工待遇并不比其他日本同類公司高，但是豐田員工的忠誠度和貢獻度是很多同類公司無法比擬的。

這就是為什么豐田“改善”升到底的原因。豐田改善中有三個重要的句子:

“更多的提議比好的提議更有價值”。

“不允許以批評者的口吻質(zhì)疑員工提案”。

“沒有選擇就不要大聲反對”。

只有發(fā)揮員工的智慧，才能有真正的企業(yè)競爭力。