那么，決策層在制定了公司的戰(zhàn)略和卓越運營目標之后，應該用什么方法來實現(xiàn)目標呢？說到這里，我們首先想到的是“考核”，這也是傳統(tǒng)企業(yè)的第一反應。

我不是說“評估”是錯的，而是說要全面地看問題。換個角度看問題，這讓我想起了一個讓我很糾結的問題:績效考核和績效管理的關系。

對于專業(yè)的HR專業(yè)人士來說，這不是問題，但至少從我這個外行的角度來說，包括普通員工在內，我們似乎聽到更多的是對績效的“考核”，而較少的是對績效的“管理”。

績效考核不是全部，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，而且這個環(huán)節(jié)還不是最重要的。最重要的是業(yè)績的“成就”和“提高”。

類比精益改進工作，考核是指誰的認證目標沒有完成，誰的改進建議沒有按時提交考核，誰的資料沒有按時上報考核。請問:這和實現(xiàn)卓越運營有多大關系？

是不是考核之后，我們優(yōu)秀的運營目標就可以實現(xiàn)了？答案顯然是否定的，在改進的過程中，掌權者要“善用”考核，也就是要“善用”考核的手段。

考核是追究提升執(zhí)行團隊的責任，是對他們的批評和否定。換句話說，如果改進執(zhí)行團隊的工作沒有做好，改進推進團隊和決策團隊可以置身事外，沒有責任嗎？

很明顯，這三個人都有責任。在改進工作中，我們鼓勵嘗試和使用新方法。

既然是嘗試，就必然會失敗。我們不應該舉起考核的大旗，而應該反思自己工作中的不足，盡力幫助精益高管團隊順利實現(xiàn)運營目標，而不是去批評指責他們，或者讓他們難堪。

從精益提升的角度來說，如果我們遇到錯誤和失敗，我們會從中吸取教訓；如果不能積極鼓勵員工“實踐”，就不能“在實踐中學習進步”。"

總而言之，對于每一個致力于精益轉型的企業(yè)來說，只要有清晰明確的運營目標，有定位準確、分工明確的各級團隊，有鼓勵嘗試、不擔心失敗的改善氛圍，精益改善就有意義！