一方面，精益啟動后，其原理、方法、工具在企業(yè)推廣后看不到實際效果，除了亂搞之外，財務報告基本沒有反映業(yè)績。

這就讓人摸不著頭腦了:是精益錯了，還是實施精益的人錯了？

說執(zhí)行錯誤的人。大家都遵循精益的方法，接受了精益管理咨詢公司的指導。怎么了?

精益是錯的。那些優(yōu)秀的企業(yè)是怎么把精益學得這么好的？

當兩種觀點都在證明自己的時候，你發(fā)現(xiàn)證明不了，因為證明的代價是極其高昂的:你要改造公司做實驗，要把失敗正確歸因并不容易。立場不同的人會把失敗歸咎于對方。一方會說實施者沒有堅決實施精益模式，而實施者會說精益理念不適合這個行業(yè)。

在我們看來，精益無疑是正確的想法，也可以說是一種信仰。和很多信仰一樣，如果你相信，那就是對的；如果你不相信，那就是不適用和錯誤的。因為當你不相信的時候，精益的轉(zhuǎn)化一定是僵化的、形式化的，不會有好的結(jié)果。那么這個不好的結(jié)果會進一步強化你不相信精益的認知，惡性循環(huán)會反復幾次，精益就會失敗。

最常見的精益困境就是這樣形成的:

我想做精益->生搬硬套精益理論->我在工廠現(xiàn)場做了一點膚淺的工作-> 精益改善沒有效果->我對精益-> 精益沒有信心失敗了。

其實精益的正確性只是在原理層面。在操作層面，有很多預設的實施條件。拘泥于照搬豐田的原廠模式，結(jié)果必然是:要么公司死，要么精益死。

所以，要做好精益的工作，關鍵在于能否識別出判斷精益在豐田成功的因素和條件，分析思考哪些可以在企業(yè)中使用，哪些不能使用，如果不能使用如何改變。

原因很簡單。類似于現(xiàn)在的汽車行業(yè)，不做精益，就不能生存，但是做了就不能保證生存，因為做精益做得好的公司太多了，大家都是“精益”，不開始做精益就不能保證生存。