即使豐田的生產(chǎn)方式和豐田的經(jīng)營成果是客觀存在的，但很多精益車型都被不同的專家從不同的層面進行了總結(jié)解讀和演繹。至于企業(yè)如何實施精益生產(chǎn)，是八仙漂洋過海，大顯身手。一般來說，精益生產(chǎn)還是缺少一個包含整個生產(chǎn)系統(tǒng)的實現(xiàn)邏輯。
有的企業(yè)從5S開始推廣精益，有的從調(diào)整流程布局開始，還有的從開發(fā)創(chuàng)意提案開始。這些推廣精益的方法都是對的，因為產(chǎn)生了有益的效果；這些方法也是錯誤的，因為它們可能不符合生產(chǎn)系統(tǒng)的根本目的。
1.生產(chǎn)改善的核心目的是縮短周期。
前幾天筆者參加了某集團的改善項目發(fā)布會，發(fā)布的改善項目涵蓋了降庫存、布局調(diào)整、減節(jié)拍、減人員等各個方面。享受完之后，筆者總覺得嗓子里有個問題:“請問你的改善項目對準(zhǔn)時交付有什么貢獻？”有出版商解釋了改善成果和提高準(zhǔn)交付率的“必要條件”，更多人則感到不解:精益制作不是消除了浪費嗎，和準(zhǔn)時交付有什么關(guān)系？
太一大野曾說:“我們所做的就是不斷縮短從客戶下單到我們收到貨款的時間。我們通過減少浪費而不增加價值來縮短時間?！必S田的生產(chǎn)模式不以最低成本為目標(biāo)，而是通過追求最短的周期時間，實現(xiàn)低成本、準(zhǔn)交付的雙贏解決方案。
從2017年8月至2018年7月底的數(shù)據(jù)來看，豐田愛信精機的年庫存周轉(zhuǎn)率為43倍，折算庫存天數(shù)為5.8天。豐田電裝電子年庫存周轉(zhuǎn)率為114倍，折算庫存天數(shù)為2.2天。你們企業(yè)的周轉(zhuǎn)率是多少？
在保證安全和質(zhì)量的前提下，豐田汽車作為先行者，在多品種、小批量甚至定制化需求的市場環(huán)境下，早已將生產(chǎn)管理的核心目標(biāo)從“低成本、高效率”轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵紊a(chǎn)周期最短”。安全和質(zhì)量是細節(jié)，而交付則是對系統(tǒng)資源規(guī)劃能力的考驗，也就是構(gòu)建生產(chǎn)方式和計劃組織的能力。
二、供銷鏈中的根本沖突
如今，市場對多品種小批量的需求越來越大。同時，生產(chǎn)組織與市場需求之間存在三大根源沖突，使得生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。
1.沖突:客戶需求的可變性(品種和數(shù)量)與生產(chǎn)需求的穩(wěn)定性之間的矛盾。穩(wěn)定生產(chǎn)是質(zhì)量保障和安全生產(chǎn)的前提。市場需求多變，要求生產(chǎn)具有與市場一致的靈活性；
如果靈活性不足，要么生產(chǎn)不堪重負，失去質(zhì)量的安全性和穩(wěn)定性；要么庫存只能提前準(zhǔn)備，占用了更多的流動性，延長了生產(chǎn)周期，加劇了第二次沖突。
需要強調(diào)的是，當(dāng)生產(chǎn)周期長于交貨周期時，提前準(zhǔn)備的庫存品種和數(shù)量只能依靠預(yù)測，預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，這是很多企業(yè)超產(chǎn)、不能同時按時交貨的根本原因。而且，質(zhì)量和安全管理的水平與生產(chǎn)枯竭密切相關(guān)。
2.沖突:交貨期越來越短和生產(chǎn)周期越來越長的矛盾。一般來說，大部分企業(yè)都處于產(chǎn)能超需求的狀態(tài)，但隨著客戶要求的交貨期越來越短，企業(yè)由于生產(chǎn)周期長，總會陷入交付能力不足的困境，這體現(xiàn)在“加急訂單、插單”的頻率越來越高。
3.沖突:計劃交貨與生產(chǎn)過程中各種異常延誤之間的矛盾。很多企業(yè)的交付承諾，或者是ERP系統(tǒng)基于剛性數(shù)據(jù)計算出來的，過于理想化；還是基于歷史經(jīng)驗，是“拍腦袋”給的，不能滿足客戶的要求，但不知道生產(chǎn)周期應(yīng)該有多長。因此，策劃者僅限于下達送貨訂單的“使者”，而非“總參謀部”。所有缺乏系統(tǒng)指揮的生產(chǎn)單位各行其是，亂上加亂。
一些企業(yè)傾向于設(shè)置必要的庫存來縮短訂單交付的提前期(LT)，緩解上述矛盾，但根本的解決辦法是通過改善來縮短生產(chǎn)周期。設(shè)置庫存是可行的臨時措施，只能設(shè)置常用件的庫存。
也許，我們需要建立一個全局的生產(chǎn)模型和計劃模型，從而實現(xiàn)更短的生產(chǎn)周期、更強的生產(chǎn)靈活性和更少的異常和波動。如果短期內(nèi)無法通過管理改善環(huán)節(jié)，或者工藝技術(shù)暫時無法克服問題，可以考慮用庫存來緩解。只有放棄對庫存的心理依賴，才能趕上國際先進水平。
三.計劃管理角度改善
計劃員既要保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，又要保證在最短的時間內(nèi)完成訂單，因此必須掌握生產(chǎn)周期的計算公式。生產(chǎn)提前期分析如圖所示。
核心數(shù)據(jù)1:在企業(yè)沒有做或者不適合用節(jié)拍來管理生產(chǎn)流程的情況下，需要識別訂單處理流程中的瓶頸流程，確定瓶頸流程的CT時間(第一件完成到第二件完成的時間間隔)。
核心數(shù)據(jù)2:加工中間產(chǎn)品數(shù)量與生產(chǎn)周期長短正相關(guān)?？刂莆锪?。
核心數(shù)據(jù)3:加工過程的歷史異常。如果當(dāng)前生產(chǎn)中可能出現(xiàn)這些異常，則應(yīng)根據(jù)直觀經(jīng)驗延長時間。
核心數(shù)據(jù)4:切換品種的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。這是企業(yè)內(nèi)部計劃管理的時間起點。
核心數(shù)據(jù)5:供應(yīng)商的生產(chǎn)周期。計算方法與內(nèi)部生產(chǎn)的公式相同，只是測試與供應(yīng)商的合作能力。
以上五種類型的數(shù)據(jù)組合成一個公式:
訂單的生產(chǎn)提前期=生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+中間在制品數(shù)量× CT+(訂單號-1)×CT+異常松弛。
合并相似的項目:
訂單提前期=生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+(中間在制品數(shù)量+訂單數(shù)量-1)(精益α)×CT
α為異常放大系數(shù):豐田的相似系數(shù)范圍為0.2-0.5。其他企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基礎(chǔ)管理水平取值，建議范圍為0.5 ~ 2.0。
以上五個核心數(shù)據(jù)是Plan 管理的重點，引導(dǎo)規(guī)劃師進行全局思考，尤其是物流管理。
這些數(shù)據(jù)也是精益改善的重點。圍繞這五個數(shù)據(jù)項進行精益改善，將改善的結(jié)果體現(xiàn)在方案管理的數(shù)據(jù)變更中。這樣，計劃將成為改善成果與市場競爭力的橋梁，精益改善也將圍繞生產(chǎn)周期最短這一首要目標(biāo)。
四.從現(xiàn)場角度看改善生產(chǎn)系統(tǒng)
精益制作中有很多改善工具，經(jīng)過近20年的傳播，本文不再贅述:
通過實施TQM、TPM、STOP6、5S、可視化、操作說明等。，提高了過程的穩(wěn)定性，減少了改善系統(tǒng)波動，減少了異常的發(fā)生和影響，縮短了釋放異常的時間。
加大生產(chǎn)準(zhǔn)備力度，實施SMED(快速生產(chǎn)變更)技術(shù)，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；
通過連續(xù)流布局或高頻物流的調(diào)整，可以減少中間在制品，縮短第一訂單的生產(chǎn)周期。
通過工位改善縮短瓶頸CT，或采用新技術(shù)，或結(jié)合加工工序縮短加工時間；
利用信息系統(tǒng)加快信息的傳遞，但必須注意的是，信息系統(tǒng)是輔助決策而不是代替人的決策。信息系統(tǒng)也是人類開發(fā)的，有它的優(yōu)點，也有它的缺點。
5.豐田的準(zhǔn)時制生產(chǎn)是兩個維度。
1946年，小野奈首次嘗試將月調(diào)度細化為日調(diào)度。這意味著每月的同步、產(chǎn)銷平衡會精確到每天的同步、產(chǎn)銷平衡。
1950年，太一大野制定了時間表，并開始增加管理的前置時間。為了保證某一工序、某一天的生產(chǎn)任務(wù)能夠按計劃完成，需要保證其原材料、工具、技術(shù)文件等?？梢詼?zhǔn)備到位，而這些準(zhǔn)備工作也需要前置時間。
因此，為了保證每日計劃的完成，豐田設(shè)定了計劃鎖定期，為生產(chǎn)準(zhǔn)備留下必要的提前期。準(zhǔn)備的開始時間和過程處理的開始時間是順序鏈接的。
1954年，大野泰一受美國超市的啟發(fā)，將準(zhǔn)時制生產(chǎn)的理念轉(zhuǎn)化為基于日常生產(chǎn)調(diào)度和提前期的看板拉動的具體措施。豐田的看板傳輸頻率為30分鐘(日本最高可達10分鐘)，也就是豐田從日常同步和產(chǎn)銷平衡進一步發(fā)展而來。
從月度調(diào)度到看板拉動，在規(guī)劃模型優(yōu)化的指導(dǎo)下，豐田逐漸增加了改善并消除了現(xiàn)場生產(chǎn)過程中的各種障礙，從而創(chuàng)造了今天的豐田生產(chǎn)模式。
豐田與其他企業(yè)的區(qū)別在于生產(chǎn)方式的不同，具體表現(xiàn)在生產(chǎn)計劃上:
總量平衡為供應(yīng)鏈及其自身生產(chǎn)創(chuàng)造了穩(wěn)定的需求環(huán)境。
采用混線柔性生產(chǎn)(品種和數(shù)量均衡)應(yīng)對短期市場波動。
基于總水平，制定總裝的順序計劃，設(shè)定節(jié)拍，用看板傳達OEM(不是賣方或最終客戶)的實際需求。
將供應(yīng)商和企業(yè)作為一個整體進行規(guī)劃。
在改善的字段中，顯示如下:
設(shè)置緩沖區(qū)消化異常，包括多功能中繼區(qū)、管理支撐、90%節(jié)拍負荷、兩班倒、周轉(zhuǎn)材料異常系數(shù)等。
通過連續(xù)改善，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)穩(wěn)定性。
最后，工位級效率為改善。
太一大野說:“只有知道成功的法則，才能讓改善心活下去?！眮碜载S田的精益生產(chǎn)方式，是在多品種小批量的市場需求下，關(guān)于制造過程的“反常識思維(取而代之的是大批量生產(chǎn)留下的常識)”。實施精益，最好回到豐田改善的原點，以準(zhǔn)交付、短周期為主要目標(biāo)，從規(guī)劃的角度引領(lǐng)企業(yè)改善之路。