記得之前有一位網(wǎng)友跟我交流的時(shí)候，他炫耀的說，我們公司已經(jīng)開展到10S管理了，你怎么還5S管理??？

一聽這話，我反問他幾個(gè)問題。整理核心是什么，整頓核心是什么？如何做？他支支吾吾半天回答說，我們10S沒那么復(fù)雜，就是每個(gè)星期檢查檢查衛(wèi)生。

我頓時(shí)就暈了。

這是中國90%的企業(yè)做5S管理的現(xiàn)狀，天天玩概念，掛橫幅，喊口號，最后只搞了個(gè)衛(wèi)生，而且搞衛(wèi)生也只是搞表面，不去杜絕衛(wèi)生的污染源在什么地方。

上圖是在豐田現(xiàn)場拍攝的照片，這是消火栓的一個(gè)管理。請看圖中畫的紅圈，豐田只叫4S負(fù)責(zé)人。

為什么是4S管理？這要從5S管理的起源開始說起。

看上圖，豐田保全設(shè)備4S美化，每周都有計(jì)劃，周一到周五，做什么。

都寫了。

在這里，我想問目前在做10S管理的企業(yè)，設(shè)備是怎么做的？

所以說，別玩數(shù)字游戲，別玩虛的，更多的要做實(shí)，要實(shí)實(shí)在在把2S管理做好，做成習(xí)慣，最后素養(yǎng)才會(huì)形成。

以前接觸的日本籍顧問（帶中日文翻譯），做某大型企業(yè)5S管理項(xiàng)目。

第1年做什么？

日本顧問說，只做整理。

當(dāng)時(shí)就把我震驚了。1年只做整理？

日本籍顧問說，是的，我們要讓全員實(shí)施整理，并把整理的思維做到骨髓里面去。

發(fā)現(xiàn)沒有，人家說是把整理的思維做到骨髓里面去，而不僅僅是做事情，而是通過做事情來改造每個(gè)人的思維習(xí)性。

第2年呢？

第2年只做整頓。

第2年才開始做一些劃線定位標(biāo)識目視化的工作。

這就是日本人做事的態(tài)度，不追求浮夸，只實(shí)實(shí)在在的一點(diǎn)一滴做起。

現(xiàn)在輔導(dǎo)企業(yè)的項(xiàng)目，只叫5S管理，并且以問題為導(dǎo)向的切入開展，真正的解決企業(yè)實(shí)際問題。

很多朋友又會(huì)說，6S總要做吧，他帶安全呢。

下面分享豐田幾個(gè)案例，讓大家看看豐田只說4S管理，不喊安全管理。

但安全管理，做的太讓人震驚了。上圖片給大家看吧，一圖勝萬言。

上圖是豐田組立課安全無災(zāi)害記錄，無災(zāi)害日1892日，1年365日，也就是說，5年多無工傷。讓人不可思議。

豐田是怎么做的呢？繼續(xù)上圖給大家分享。

上圖是豐田車間現(xiàn)場，把通道區(qū)分為物流通道，跟人行通道。

人物通道分區(qū)安全角度考慮

讓人行在固定通道，避免被物流車撞到。

注意看地面上的立柱，這是安全的防錯(cuò)管理法，就算開物流車的人不小心，也是先撞在防撞立柱上面。

降低撞到人的概率。

只做4S管理，沒有喊6S管理，既然這樣的去思考安全管理。實(shí)在讓人汗顏。

很多企業(yè)也設(shè)立了人行通道，也畫了綠色地面，考慮到費(fèi)用，有的企業(yè)把立柱省了。樂老師只能說，學(xué)到了表面，沒學(xué)到精髓。

很多企業(yè)做安全管理，出了安全事故，就培訓(xùn)一下，搞一些崗位培訓(xùn)簽名表，處罰處罰相關(guān)責(zé)任人，基本就完事了。

很少安全管理者會(huì)去思考，為什么會(huì)出現(xiàn)？怎么防止不出現(xiàn)，就算出現(xiàn)了，如何防止傷到人？

人物通道分區(qū)效率角度考慮

豐田物流配送，是按需要的時(shí)間，把需要的數(shù)量，送到需要的地點(diǎn)去。

為了讓物流更順暢，必須規(guī)范人行通道及物流通道。

避免人車混行導(dǎo)致等待浪費(fèi)，提高效率。

豐田的汽車產(chǎn)量，是按秒計(jì)算的。我去的時(shí)候，豐田每一輛車生產(chǎn)時(shí)間是，59秒，為了提高產(chǎn)量，他們把目標(biāo)設(shè)定在58.5秒生產(chǎn)一輛。把提高0.5秒為提升效率的目標(biāo)。這也是為什么全球汽車銷量前10名利潤總和都不如豐田一家利潤的原因。人家全員都是改善者。

上圖人行通道的右邊是一個(gè)斜面樓梯的支撐立柱，凸出來了很多位置，豐田基于安全考慮，做了目視化提示，貼了一些黃黑膠帶，從視覺上達(dá)到警示的目的。

好奇的用手去摸一下，看他的膠帶用的是什么材質(zhì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)膠帶包著一層海綿，軟軟的。

做什么用？就算人員不小心，撞上來了，也不疼。真是考慮的周到。

10S有點(diǎn)遠(yuǎn)，能把5S管理做好就不錯(cuò)，5S管理中，2S又是關(guān)鍵。

是的，很多企業(yè)整理跟整頓沒做，直接去搞衛(wèi)生。

還自我感覺良好。原來這樣就是5S管理。很簡單。

繼續(xù)分享一些豐田現(xiàn)場案例圖片。

帶你揭開真實(shí)的豐田5S管理。而不是道聽途說，或者在百度文庫看的別人不知道修改了N次的PPT，以為就是最牛逼的資料……

殊不知，資料可能就有彎路，誤區(qū)。

上圖的地面警示標(biāo)識，地面不平，注意腳下。

覺得不可思議，地面就一個(gè)縫而已，感覺怎么踩都不會(huì)扭到腳，但豐田員工對這樣的地方認(rèn)為有安全隱患，需要貼上一個(gè)警示標(biāo)識。

豐田是這樣做安全管理的。

記住，豐田內(nèi)部只叫4S管理。天天喊10S管理的，自己對照對照自己企業(yè)吧。

上圖是一個(gè)十字路口，豐田為了讓員工通過路口要慢行，特意做了1個(gè)檔路的橫桿，路過的時(shí)候需要手把他推開，人再通過，目的是降低速度，路口注意。

請各位網(wǎng)友再看地面的標(biāo)識，左右確認(rèn)？

這是什么意思？

所有豐田員工經(jīng)過這樣的路口，要 1停下，2確認(rèn)，3通過。

也就是說，先停下來，用自己的手往左邊指一下，確認(rèn)沒有車，再用手往右邊指一下，確認(rèn)沒有車，再推開擋路的橫桿，通過。

豐田就是這樣做安全管理的。

上圖是TOYOTA豐田叉車安全管理。

叉車背部貼有A3打印紙，打印紙貼有叉車最關(guān)鍵部位圖片，安全帶，喇叭，剎車，大燈；部位圖片右邊圓圈代表正常，打叉代表異常；

有什么用？

這個(gè)標(biāo)識在提示叉車操作人員，維修人員，管理人員等等有異常。

讓所有人通過背部的A3打印紙，就知道車子的情況。以便快速做出相應(yīng)管理措施。

安全帶，喇叭，剎車，大燈跟安全兮兮相關(guān)。

豐田叉車做4S管理沒有把干凈衛(wèi)生放在首位，而是安全放在首位。

我們很多企業(yè)，把衛(wèi)生放在第一，安全放在腦后。

上圖是一個(gè)物料進(jìn)入車間的一個(gè)門。

門口放有廣角鏡，讓通過路口的人，能通過鏡子觀察到左右車輛情況。

最關(guān)鍵的是，這個(gè)門是自動(dòng)門，是聲控的。

所有叉車進(jìn)入車間必須要按一下喇叭，才能讓聲控門打開；

在我們看來好麻煩，在司機(jī)看來也麻煩，每次到了門口都要停一下或者速度放慢大喇叭，再加速。

但豐田為了保障員工的安全，故意設(shè)計(jì)成聲控門，司機(jī)通過必須按喇叭，門才會(huì)開，同時(shí)喇叭也能告訴周圍的人，車子來了，注意安全。

豐田就是這樣做4S管理的，但沒有把安全喊出來。

上圖是豐田物流輸送車，準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)給各工序

按需要的數(shù)量，在需要的時(shí)間，送到需要的地方去。

不給多，避免造成生產(chǎn)現(xiàn)場堵塞，導(dǎo)致尋找，搬運(yùn)等浪費(fèi)。

很多企業(yè)物料員，巴不得把一個(gè)星期的物料都拉去生產(chǎn)線，然后物料員就可以悠閑的玩手機(jī)，吹牛逼。

殊不知，這樣會(huì)造成生產(chǎn)現(xiàn)場空間被占用，各工序操作被堵，導(dǎo)致無用功的搬運(yùn)，轉(zhuǎn)運(yùn)=效率低=產(chǎn)量低。

認(rèn)為罪魁禍?zhǔn)椎牟皇俏锪蠁T，而是管理者意識不到，識別不了，這是重大的浪費(fèi)。

今天通過豐田的貨架講解，讓大家思考5S管理，到底服務(wù)的對象是誰。

大家看上面的貨架，貨架是存放待組裝汽車零部件。

注意看這個(gè)貨架，每層都有斜坡，這個(gè)省力化。

當(dāng)送料員把裝滿物料的框子放在斜坡上；貨架對面操作工，取出空框子后，這個(gè)裝滿物料的框子會(huì)自動(dòng)滾動(dòng)到貨架的另一邊，方便操作工拿取，操作工不需要去搬運(yùn)。

操作工再把空框子放在最底層，讓框子自動(dòng)滾動(dòng)到貨架另一面，方便物料員取回空框子，這個(gè)過程也不需要搬運(yùn)。

看上面3張圖，注意看每個(gè)貨架的形狀不一樣。

有的人說怎么不統(tǒng)一貨架呢，這樣才好看，美觀啊。這是錯(cuò)誤的5S管理觀念?？偹伎济烙^。

做5S管理的時(shí)候，一定是效率第一，美觀第二。

豐田裝配現(xiàn)場的貨架，是根據(jù)存放物料的形狀大小去設(shè)計(jì)的。

換句話說，貨架是服務(wù)擺放的物料，目的是方便拿取，提高效率。

如果貨架都是統(tǒng)一的大小，高度，層數(shù)，那么存放物料肯定不好放，不好拿，不好管理。導(dǎo)致效率就低。

寫著寫著，突然想起以前培養(yǎng)我的一位在豐田工作過18年的精益專家講的一個(gè)案例；

比如豐田建新工廠，工期是3年的話。

可能前2年都在做計(jì)劃。第3年才開始動(dòng)工。

做什么計(jì)劃呢？

大到，各車間與各車間的布局，布局流暢，生產(chǎn)過程才會(huì)降低N多搬運(yùn)，動(dòng)作等無用功。

中到，根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)能，車間各種設(shè)備的選型及軟件模擬仿真演練。

小到，每個(gè)工序用什么貨架，用幾層，每層需要什么尺寸的盒子，都列出來。

這些計(jì)劃做好之后，模擬仿真，反復(fù)的計(jì)劃，實(shí)施，檢查，總結(jié)（PDCA）循環(huán)，沒問題，ok。

第3年才開始實(shí)施，這樣基本可以一步到位，因?yàn)榍捌诮?jīng)過多論的演練，檢查，總結(jié)。

很多企業(yè)開工了又返工，圖紙邊施工邊修改。

這樣成本很高。為什么沒施工之前，可以考慮，先模擬演練幾便，避免后面返工造成巨大損失。

最后留一個(gè)思考給帶大家。

為什么中國有很多馬路，挖了又修，修了又挖，看了這篇文章，對中國馬路挖了又修，修了又挖。你有什么思考？