精益生產(chǎn)管理的研究者總結出精益生產(chǎn)實施成功的五個步驟：
(1)從樣板線開始
(2)繪制價值流圖。
(3)在價值流程圖的指導下開展持續(xù)改進研討會。
(4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化
(5)推廣到整個公司
下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。
精益生產(chǎn)的方法不是一蹴而就的，它強調(diào)持續(xù)改進。首先要選擇關鍵工序，力爭建立樣板線。
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表每個生產(chǎn)流程，三角方框代表每個流程之間的在制品庫存，各種圖標代表不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)流程的虛線表示信息系統(tǒng)正在對生產(chǎn)流程進行排序，以此類推。歡迎(天行健管理咨詢專業(yè)做精益生產(chǎn)管理培訓咨詢和項目輔導服務)
在當前狀態(tài)下畫出價值流程圖后，可以畫出一個精益遠景圖。在這個過程中，更多的圖標用于表示連續(xù)的過程，各種類型的拉動系統(tǒng)，平衡生產(chǎn)和縮短工具更換時間。生產(chǎn)周期細分為增值時間和非增值時間。
精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。
精益愿景圖必須付諸實踐，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表，也只是一張廢紙。實施計劃包括做什么(什么)、什么時候做(什么時候)、誰來負責(誰)，在實施過程中設置了審核節(jié)點。這樣，所有員工都參與到生產(chǎn)性維護體系中。在價值流程圖，精益愿景圖的指導下，過程中每一個獨立的改善項目都被賦予了新的意義，讓員工們非常清楚實施項目的意義。
持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：
如果從產(chǎn)品的設計到整個產(chǎn)品從流水線的制造，產(chǎn)品質(zhì)量都能得到100%的保證，那么質(zhì)檢返工的現(xiàn)象自然就變得多余了。所以“防錯”的思想必須貫穿整個生產(chǎn)過程，也就是說從產(chǎn)品設計之初就已經(jīng)考慮到了質(zhì)量問題，每一件產(chǎn)品都只能嚴格按照正確的方式進行加工和安裝，從而避免生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的錯誤。消除返工的主要目的是減少廢品。密切關注產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象(如設備、人員、材料和操作方法等。)，找出根源，然后徹底解決。
生產(chǎn)布局不合理是零件來回移動的根本原因。在按照流程專業(yè)化組織的車間里，零件往往需要在幾個車間里搬來搬去，使得生產(chǎn)線長，生產(chǎn)周期長，占用大量在制品庫存，導致生產(chǎn)成本高。通過改變這種不合理的布局，將生產(chǎn)產(chǎn)品所需的設備按照加工順序進行安排，并盡可能做得緊湊，有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的移動和物料的不合理移動，節(jié)省生產(chǎn)的時間。歡迎關注(天行健管理咨詢專業(yè)做精益生產(chǎn)管理培訓咨詢與項目輔導服務)
在精益企業(yè)中，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋生產(chǎn)中的很多問題，也會滋長工人的惰性。更糟糕的是，它會占用大量的資金，所以把庫存當作解決生產(chǎn)和銷售急迫性的辦法，就像是飲鴆止渴。降低庫存的有效措施是變“批量生產(chǎn)，排隊供應”為“單件生產(chǎn)流程”。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個生產(chǎn)部分在流程之間流動，整個生產(chǎn)流程隨著單件生產(chǎn)流程永遠保持流動。理想情況下，相鄰工序之間沒有在制品庫存。其實是不可能的。在某些情況下，考慮到兩個相鄰工序的交接時間，必須保持一定量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消除庫存的概念和方法類似于準時制生產(chǎn)JIT。
從生產(chǎn)管理的角度來看，均衡的生產(chǎn)方案更能發(fā)揮生產(chǎn)體系的效率。要合理安排工作計劃和人員，避免一個工序的工作量一時過高一時過低。在不間斷連續(xù)的生產(chǎn)流程中，還需要平衡生產(chǎn)單元中的每個流程，完成每個操作所需的時間大致相同，這樣每個操作或一組操作才能匹配生產(chǎn)線中單個產(chǎn)品的生產(chǎn)時間。單個產(chǎn)品的生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需要的生產(chǎn)時間，也可以認為是滿足市場的節(jié)奏或節(jié)奏。在嚴格按照節(jié)拍時間組織生產(chǎn)的情況下，將成品庫存降到最低。
減少生產(chǎn)準備時間的一般方法是認真細致地做好開機前的各項準備活動，消除生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的各種隱患。它包括:
①列出生產(chǎn)準備程序的每個要素或步驟；
②識別哪些因素是內(nèi)在的(需要停下來處理)；有哪些外在因素(可以在生產(chǎn)的過程中處理)；
③盡可能將內(nèi)因轉化為外因；
④利用工業(yè)工程方法改進工藝，簡化所有影響生產(chǎn)準備的內(nèi)外因素，提高效率。
消除停機時間對于維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因為在連續(xù)生產(chǎn)過程中，兩道工序之間的庫存很少，一旦機器出現(xiàn)故障，整個生產(chǎn)線都會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維護(TPM)，包括常規(guī)例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。
①常規(guī)維修:操作員和維修工人每天進行維修活動，需要定期維護機器。
②預測性維修:利用測量分析技術預測潛在故障，保證生產(chǎn)設備不會因為機器故障而損失時間。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。
③預防性維修:為每臺機器準備檔案，記錄所有維修計劃和維修記錄。機器的每一個零件都要進行徹底嚴格的保養(yǎng)，適時更換零件，保證機器不出現(xiàn)意想不到的故障?？傮w生產(chǎn)維修的目標是不停機。為了實現(xiàn)這個目標，我們必須專注于消除失敗的根本原因，而不是只處理日常的維修任務。
④立即維修:出現(xiàn)故障時，維修人員應隨叫隨到，及時處理。
提高勞動利用率包括兩個方面：首先是提高直接人工的利用率。提高直接人工利用率的關鍵在于對操作工的交叉培訓，讓一個人能夠負責多臺機器的操作，生產(chǎn)線上的操作工可以適應生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓給了工人很大的靈活性，方便協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。歡迎關注(天行健管理咨詢專業(yè)做精益生產(chǎn)管理培訓咨詢與項目輔導服務)
其次是提高間接人工的利用率。另一種提高直接人工利用率的方法是在生產(chǎn)設備上安裝自動檢測裝置。生產(chǎn)過程自始至終受到自動檢測裝置的嚴密監(jiān)控。生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)任何異常情況，都會報警或自動停機。這些自動檢測設備在一定程度上替代了質(zhì)檢工人的活動，消除了質(zhì)量問題的產(chǎn)生原因，大大減少了返工現(xiàn)象，自然提高了勞動利用率。間接人工的利用率主要是淘汰間接人工。從產(chǎn)品價值鏈的角度來看，庫存、檢驗、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力物力并不能增加產(chǎn)品的價值，所以這些勞動通常被視為間接勞動。如果消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動，這些間接活動造成的間接成本就會顯著降低，勞動力利用率也會相應提高。有利于提高直接勞動利用率的措施也可以提高間接勞動率。
雖然車間現(xiàn)場中的顯著提升可以引發(fā)企業(yè)一系列后續(xù)的文化變革，但要想因為車間布局和生產(chǎn)運營模式的提升，就能自動建立和推動正向的文化變革，顯然是不現(xiàn)實的。歡迎(天行健管理咨詢專業(yè)做精益生產(chǎn)管理培訓咨詢和項目輔導服務)
其實文化的改革比生產(chǎn)現(xiàn)場的完善難十倍，兩者都要完成，相輔相成。很多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要把生產(chǎn)模式的改進和文化模式的演進結合起來。公司副總管理級別堅持不懈地去生產(chǎn)現(xiàn)場傾聽基層的聲音，鼓勵正在進行的改進活動，無疑是必要的。
傳統(tǒng)企業(yè)從精益到生產(chǎn)的轉變，不是簡單地使用相應的“看板”工具和先進的生產(chǎn)管理技術就能完成的，而是要改變所有員工的觀念?！熬?生產(chǎn)”之所以產(chǎn)生于日本，而非美國，正是因為兩國的文化企業(yè)差異較大。
精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。
精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)過程，而不僅僅是個別或幾個過程。所以樣板線的成功要推廣到全公司，操作流程要縮短。推式生產(chǎn)系統(tǒng)被面向客戶的拉式生產(chǎn)系統(tǒng)所取代。
總而言之，精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精過程。它致力于改善生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡可能消除價值鏈中所有不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消除浪費，并根據(jù)客戶生產(chǎn)的訂單將庫存降到最低。傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉型不是一蹴而就的，需要付出一定的代價。有時候可能會出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式卻對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，可以給出這樣或那樣的理由來反駁。而那些堅守“精益”道路的企業(yè)，大部分都能在6個月內(nèi)收回全部裝修成本，享受“精益生產(chǎn)”的收益，有的甚至不到3個月。
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