從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，一起工作其實(shí)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念，它有一個(gè)前提，那就是離工作最近的人必須最了解這份工作。無(wú)論他們的職位和崗位如何，當(dāng)他們的想法被當(dāng)場(chǎng)激發(fā)，并轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織將充滿不可估量的活力、創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。每年，通用電氣都會(huì)召開(kāi)數(shù)十萬(wàn)次代表會(huì)議，激發(fā)無(wú)數(shù)想法。旨在以簡(jiǎn)潔的方式打破官僚主義，快速解決組織問(wèn)題。許多來(lái)自組織中不同級(jí)別和職能部門(mén)的員工和經(jīng)理聚在一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題或高管們關(guān)心的問(wèn)題。大家分組回顧“過(guò)去的慣常做法”，并就如何大幅改善組織流程提出建議。組織的改革建議將被分配給每個(gè)自愿的“申請(qǐng)人”，直到有一個(gè)結(jié)果，集體努力可以適用于幾乎任何形式的組織。

集體努力通常從官僚體系的“1ow—hangingfruit”開(kāi)始，即容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，消除組織體系中多余的輔助工作，精簡(jiǎn)流程。這類(lèi)似于旨在消除浪費(fèi)的精益思想。從去官僚化開(kāi)始，各個(gè)部門(mén)的流程就被迅速縮減。當(dāng)然，協(xié)同工作不僅用于解決具體問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)授權(quán)的催化劑，讓員工有信心挑戰(zhàn)組織中日益增加的官僚主義，有助于建立快速反饋、創(chuàng)新和無(wú)邊界的文化。在戴維·尤里奇眼中，它“也可以成為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的搖籃”，因?yàn)榧w努力迫使管理者與員工交談并迅速做出決定，而不是躲在辦公室里發(fā)號(hào)施令。因?yàn)镚E整合了自己的DNA，所以可以有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)來(lái)推動(dòng)其他戰(zhàn)略舉措的實(shí)施，比如六西格瑪和電子商務(wù)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，頭腦風(fēng)暴不是簡(jiǎn)單的頭腦風(fēng)暴，也不是運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)無(wú)止境的過(guò)程。

被視為世界上最成功、最有權(quán)力的前GE領(lǐng)導(dǎo)人杰克·韋爾奇(Jack Welch)曾說(shuō)過(guò)，“有一種方法可以證明團(tuán)隊(duì)合作已經(jīng)成功，那就是我在公司里再也不用容忍我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了”。