這家公司原本采取接單生產模式，幾乎都是準時送貨，但是取得原材料、安排作業(yè)、生產產品、把最終成品送到倉庫，以及從10多個區(qū)域取出要遞送的產品等流程卻可說是混亂無章。到處都可見存貨，但工廠卻經常在接獲訂單后發(fā)生短缺重要材料的情形。對大型客戶需求突然增加而需要緊急送貨的成本愈來愈高，工廠又經常增雇人手后又裁員。此工廠的另一大問題是季節(jié)性的需求波動。有一些大型的倉庫型客戶在春季與夏初大量進貨（鋁制溝槽），其他季節(jié)的需求則是顯著下滑。因此，總是需要在需求高峰期增雇大量的臨時員工。

這家工廠于是聘請了一位在天行健管理公司有著多年工作經驗的顧問。這位顧問提出了讓工廠難以置信的診斷與建議：若工廠能選擇某些產品建立一些存貨，整個操作流程將會變得更精益。這等于是選擇性的增加一些浪費，但工廠方面接受了這位顧問的建議。

這位顧問知道最終產品存貨并非只有1種，而是4種：

①真正百分之百接單生產的產品，必須擺在待命區(qū)以便立即裝上卡車；

②此工廠知道一到春季與夏初就會有需求量大增的產品，應該在整車間穩(wěn)定的生產，以累積應付旺季的緩沖存貨；

③安全存貨，亦即存貨，是用以應付意外的產品需求增加，這種需求增加并非季節(jié)性的波動，而是顧客需求的突然增加；

④緩沖性存貨，用以應付工廠或設備停轉的情況，使顧客在故障機器停轉而維修之際，仍然得以繼續(xù)獲得產品供給，這種情況是工廠自身造成的變異。

在此顧問的建議下，這4種存貨分別儲存在工廠的不同區(qū)域，使每位員工都能清楚看到每一類存貨還剩下多少。

工廠使用看板管理制度來補充存貨（生產線上以卡片通知補貨）。例如：存貨最多的是應付旺季需求的緩沖存貨，這些存貨是在淡季時建立的，存貨量在即將進入需求量最強的春季之前達到最高水平。工廠預先擬定季節(jié)性緩沖存貨量，生產小組根據此預估量，使用看板來控制生產，只需達到此預定存貨水準的產量即可。存貨的控制就像在一條曬衣繩上懸掛著一年的每個月份，例如根據該年整年的既定產量，標示8月應該完成多少產量，倘若8月累積的存貨量超出了預定應該達到的存貨量，就代表有超額存貨的問題需要解決。

在看板制度中，信息傳遞始于顧客訂單，然后再流向后面的操作階段。在這家公司，最后的裁剪與包裝小組（采取“一個流”）必須接單生產顧客所需的產品。但是，當這些訂單量很低時，員工并不是坐著清閑而無所事事，他們可以繼續(xù)生產以建立旺季緩沖存貨，或是補充突發(fā)性顧客需求增加的安全存貨，或是補充為應付生產設備發(fā)生故障而維修的緩沖性存貨。需要補充的季節(jié)性存貨、安全存貨及緩沖性存貨以看板卡片標示，由一位規(guī)劃員負責把這些看板卡片整理成一個便于查看的日程表，稱之為生產均衡化表格。每一項產品的生產均衡化表格把生產均衡化，注明早上8點、8點10分、8點20分……該生產什么?？窗蹇ㄆ恢糜讵M長盒子內，然后遞送至生產小組，告訴生產小組該生產什么，并使生產小組據此調整生產速度。當生產小組使用了某材料（例如上漆的鋁制品）時，就會遞送看板通知前面的作業(yè)單位再制造該材料。換句話說，此公司所有流程采用拉式制度，直至供貨商（例如漆料供貨商）。

在這位專家的建議下，工廠還進行了其他種種改進措施，包括把工作程序標準化、縮短生產線切換時間、建立探測與解決錯誤的機制。這一切努力的結果使整個工廠的產品生產流程變得非常順暢。此外，工廠的績效取得了令人難以置信的提高，制造產品的前置期縮短了40%，生產線切換時間縮短了70%，上了漆的制品存貨減少了40%，過時存貨減少了60%，準時送貨率幾乎達到100%。

（本案例來自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請諒解?。?/span>