精益生產(chǎn)是以消除不增加價(jià)值的等待、排隊(duì)和其他延遲活動(dòng)為目標(biāo)，按照確定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)并且每次僅生產(chǎn)單件產(chǎn)品的一種先進(jìn)生產(chǎn)方式。與以往的計(jì)劃系統(tǒng)發(fā)出指令的推動(dòng)式生產(chǎn)方式不同，精益生產(chǎn)系統(tǒng)通過采用拉動(dòng)的生產(chǎn)方式，來實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)顧客實(shí)際需求的目的。 

與傳統(tǒng)布局模式相比，運(yùn)用精益生產(chǎn)理念的工廠布局規(guī)劃方式考慮車間布局所必須考慮的面積、產(chǎn)能、物流強(qiáng)度、工藝流程、建設(shè)難度等問題，還必須考慮消除浪費(fèi)、提升車間制造柔性、改善工人作業(yè)環(huán)境等與精益生產(chǎn)相關(guān)的問題。 

一、福建某公司注塑車間介紹

福建某公司主要從事家電部件的注塑與后處理，工藝主要涉及注塑、噴涂（部分產(chǎn)品）、部件加工?，F(xiàn)因前端需求增長(zhǎng)，需新建廠房滿足前端需求，為更好的保證前端需求變化能夠得到及時(shí)的響應(yīng)，且消除原有廠房中生產(chǎn)過程中存在的浪費(fèi)，該公司使用精益生產(chǎn)的布局理念完成新廠房的布局設(shè)計(jì)。 

二、 SLP布局分析

根據(jù)該公司注塑車間的特點(diǎn)，將注塑車間劃分為生產(chǎn)區(qū)、模具存放區(qū)、模具維修區(qū)、集中供料區(qū)、原材料倉(cāng)庫、產(chǎn)成品倉(cāng)庫、辦公區(qū)、員工休息區(qū)、輔助設(shè)施區(qū)9個(gè)區(qū)域。綜合考慮現(xiàn)有工藝流程、物流強(qiáng)度與設(shè)施之間的其他關(guān)系，給出設(shè)施間的重要性矩陣。根據(jù)各設(shè)施的重要性矩陣，下面天行健管理顧問將介紹如何給出符合重要性矩陣的最優(yōu)布局2個(gè)方案。 

SLP布局是以工藝和物流強(qiáng)度為核心的布局方法，布局過程中只考慮了任意兩個(gè)模塊之間的關(guān)系，以任意兩個(gè)模塊之間的關(guān)系代替了布局整體之間的關(guān)系。 

這樣的布局方法使布局者無法站在全局角度思考工廠的整體運(yùn)行情況，而精益生產(chǎn)的理念，要求我們從全局的角度出發(fā)，去尋找消除系統(tǒng)的浪費(fèi)，因此，在SLP的基礎(chǔ)上，我們還必須在全局角度對(duì)布局規(guī)劃方案進(jìn)行精益分析，以便進(jìn)行更合理的布局方案設(shè)計(jì)。 

三、布局方案精益分析該公司存在的問題

1、價(jià)值流分析 

價(jià)值流是指產(chǎn)品通過其生產(chǎn)過程的全部活動(dòng)，包括從概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過程設(shè)計(jì)直到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流和從原材料、制造過程直到產(chǎn)品交到顧客手中的生產(chǎn)流。價(jià)值流分析的主要目的，將企業(yè)流程所有相關(guān)的實(shí)物流和信息流以圖示的方式加以表達(dá)，幫助我們分析發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)流程中潛在的、非增值的浪費(fèi)活動(dòng)，并通過IE技術(shù)減少或消除非增值的活動(dòng)?！　?/p>

在布局階段對(duì)某公司原有生產(chǎn)模式進(jìn)行價(jià)值流分析，尋找由于布局原因帶來的不增值，并運(yùn)用IE的理念在布局階段給予更正，提升布局方案的優(yōu)越性。 

對(duì)與車間布局相關(guān)的生產(chǎn)段的價(jià)值流圖進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)某公司生產(chǎn)段在價(jià)值流分析發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)段中存在以下問題： 

①平均制品數(shù)量為3500件，庫存周期為0.8天。 

②制造周期為7.8天，而增值時(shí)間僅為0.13天。 

2、工藝流程分析 

對(duì)該公司的現(xiàn)有工藝流程進(jìn)行分析，找出工藝流程中不能增值的環(huán)節(jié)。 對(duì)某公司典型產(chǎn)品的工藝流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)工藝流程中存在以下問題： 

①搬運(yùn)次數(shù)過多。

②工序3進(jìn)行裝箱，而轉(zhuǎn)運(yùn)之后工序5要進(jìn)行拆箱，工序之間存在多余的包裝浪費(fèi)。 

3、線體柔性分析 

對(duì)該公司工藝流程進(jìn)行分析可知，某公司的產(chǎn)品生產(chǎn)分為三個(gè)工段進(jìn)行。由于注塑工段與后端工段產(chǎn)能不匹配，各自的生產(chǎn)計(jì)劃都需單獨(dú)安排，因此，當(dāng)發(fā)生轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)，存在的信息流動(dòng)在轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)，由于各生產(chǎn)廠的間的產(chǎn)能與生產(chǎn)安排均不相同，因此各生產(chǎn)廠需要重新調(diào)配各自的生產(chǎn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)對(duì)新產(chǎn)品的生產(chǎn)。又因各自的工廠都需要在完成本身線上產(chǎn)品的生產(chǎn)后，才能投入新產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在傳遞過程中經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品需要在暫存區(qū)等待下個(gè)工段就緒的情況，造成了轉(zhuǎn)產(chǎn)效率低的局面。 

另外，從換線損失的角度，各個(gè)工段需要獨(dú)立的進(jìn)行掃線，而各工段的組裝線體長(zhǎng)度較長(zhǎng)，使得換線損失較大。因此，某公司的生產(chǎn)車間柔性較低，也是急需解決的一個(gè)問題。 

4、布局問題解決對(duì)策

應(yīng)用精益生產(chǎn)的工具，對(duì)某公司原有的布局模式進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)某公司現(xiàn)有生產(chǎn)模式中與布局相關(guān)的問題。這些問題我們需要在布局階段就進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，提前給予解決。 

四、布局方案提出綜合SLP方法得出的布局結(jié)論

通過對(duì)生產(chǎn)布局的精益分析，得到符合SLP要求和精益布局要求的布局方案： 

方案一：基于SLP分析中得到的各部分關(guān)系，和精益分析中發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)問題。得到方案一。 

方案二：基于SLP分析中得到的各部分關(guān)系和精益分析中發(fā)現(xiàn)的生產(chǎn)問題，得到方案二。 

五、方案評(píng)估 

方案一、二均符合SLP的布局原則，同時(shí)也針對(duì)該公司生產(chǎn)中存在的問題在布局上做了調(diào)整。為了篩選符合某公司生產(chǎn)實(shí)際的方案，下面對(duì)兩個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估。 

方案評(píng)估時(shí)綜合考慮定量因素（如：面積、產(chǎn)能、人力等）和定性因素（如：換線損失、轉(zhuǎn)產(chǎn)響應(yīng)速度、設(shè)備故障損失等），首先對(duì)廠房布局中可定量的因素進(jìn)行評(píng)估。 

綜合考慮投資、人力、在制品數(shù)、物流強(qiáng)度等因素，對(duì)兩案進(jìn)行評(píng)估，兩方案可量化指標(biāo)對(duì)比。運(yùn)用DEA方法對(duì)兩個(gè)方案的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估： 

x=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7）T，xi（i=1，2）分別表示方案1、2的輸入條件，即：布局面積、人力、WIP、物流量、設(shè)備投資、追加投資。 

Y=（yi）T，yi（i=1，2）分別表示方案1、2的輸出條件，即：產(chǎn)能。建立DEA模型： 

從技術(shù)效率、純技術(shù)效率、規(guī)模效率方面，方案一、二相同，因此僅從這幾個(gè)方面無法選擇最優(yōu)方案。同時(shí)，車間布局時(shí)所考慮的因素除了投資、人力、在制品數(shù)、物流強(qiáng)度等可定量的因素，還需考慮如員工工作環(huán)境、線體柔性等難以定量的因素。綜合考慮定量的和非定量的因素，才能對(duì)車間布局有比較全面的考量。 

運(yùn)用AHP的方法對(duì)方案一、二進(jìn)行分析，從換線損失、轉(zhuǎn)產(chǎn)響應(yīng)速度、設(shè)備故障損失、工作環(huán)境、其他可量化指標(biāo)等方面，對(duì)方案一、二進(jìn)行分析。

綜合考慮定量化因素布局面積、產(chǎn)能、人力、在制品數(shù)、物流量、設(shè)備投資、追加投資等傳統(tǒng)方案布局評(píng)估指標(biāo)，與換線損失、轉(zhuǎn)產(chǎn)響應(yīng)速度、設(shè)備故障損失、工作環(huán)境等精益布局指標(biāo)。方案二在整體上優(yōu)于方案一，布局應(yīng)選擇方案二。 

六、方案實(shí)施效果收益

該公司新生產(chǎn)廠使用方案二進(jìn)行布局之后，與某公司原生產(chǎn)方式對(duì)比，物流量降低18%，人力減少15人，在制品庫存（約3500件）消失。同時(shí)，由于機(jī)邊線作業(yè)方式的推行，生產(chǎn)柔性大幅度提高，設(shè)備故障損失降低，方案達(dá)到預(yù)期效果。 　　

將精益生產(chǎn)的理念應(yīng)用于注塑行業(yè)的布局規(guī)劃設(shè)計(jì)，在車間布局階段充分考慮注塑企業(yè)精益生產(chǎn)的需求，以車間整體的生產(chǎn)效率、生產(chǎn)柔性等全局指標(biāo)作為布局的核心進(jìn)行車間布局的設(shè)計(jì)。

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