為了提高供應(yīng)商的基礎(chǔ)水平, 優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈,自2000年開始, 上海通用確立了推動(dòng)精益生產(chǎn)體系向其供應(yīng)商延伸的戰(zhàn)略, 在多家供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施了精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)改善研討會(huì), 取得了顯著的成效。

一.精益原則

精益生產(chǎn)的本質(zhì)在于消除浪費(fèi), 即一切消耗資源卻不為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。為此, 需要從客戶的角度定義什么是真正的價(jià)值, 識(shí)別整個(gè)價(jià)值流,推動(dòng)價(jià)值的流動(dòng)并由客戶的需求進(jìn)行拉動(dòng), 并持續(xù)不斷地推進(jìn)整個(gè)價(jià)值流的改善。

精益生產(chǎn)不是一個(gè)個(gè)孤立的實(shí)驗(yàn), 而是整個(gè)組織企業(yè)文化、員工素質(zhì)和士氣的提升, 流程的優(yōu)化和不斷改進(jìn)的過程。精益生產(chǎn)也不是一項(xiàng)項(xiàng)孤立的技術(shù), 它是一個(gè)系統(tǒng)工程, 它的成功實(shí)施, 還往往需要整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值流優(yōu)化。

它是一個(gè)長期作戰(zhàn)的過程。如筆者于日本三電赤城事務(wù)所看到, 從1990年起就開始推進(jìn)TPM活動(dòng), 已多次獲得日本TPM獎(jiǎng), 它的口號(hào)仍是TPM推進(jìn)中。并仍在持續(xù)不斷地努力。

精益生產(chǎn)不能有急躁冒進(jìn)的情緒。雖然可以在局部產(chǎn)品、局部項(xiàng)目上短期內(nèi)就可以達(dá)到顯著的效果, 如縮短換模時(shí)間、提高生產(chǎn)率等, 但是只有經(jīng)過長期的努力并真正成為企業(yè)文化的有機(jī)組成部分,精益生產(chǎn)才能給企業(yè)帶來長期的收益。

精益生產(chǎn)技術(shù)的應(yīng)用需要不但知其然, 還要知其所以然。如國內(nèi)一大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導(dǎo)入了拉動(dòng)系統(tǒng), 簡(jiǎn)化了其生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度工作。但實(shí)際上, 只要按精益物流的原則, 適當(dāng)調(diào)整其生產(chǎn)布局, 將剪切和沖壓工序組織在同一個(gè)工作區(qū), 并實(shí)現(xiàn)沖壓各工序間一物流的生產(chǎn)原則(而不是象現(xiàn)今很多沖壓件廠那樣, 在各工序間滯留了大量的庫存) ,就可以大幅度降低沖壓在制品的庫存, 縮短制造周期, 減少物料運(yùn)輸, 提高響應(yīng)速度和產(chǎn)品質(zhì)量, 從而達(dá)到更好的改善效果。

改善的方案還要按SMART原則制定(具體、可測(cè)量、可達(dá)成、切合實(shí)際和有時(shí)間緊迫性) 。精益生產(chǎn)不是一個(gè)孤立的體系, 它與6R、流程重組(Re-engineering) 、改善(Kaizen) 等改進(jìn)技術(shù)可以有機(jī)地結(jié)合, 也可以很好地納入ISO/TS16949質(zhì)量體系。

二.精益組織

精益生產(chǎn)的成功實(shí)施需要有組織上的保障。最高管理層的理解和支持是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵, 適當(dāng)而充分的資源投入是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)的推進(jìn)改變了規(guī)模生產(chǎn)方式下的供應(yīng)鏈關(guān)系和組織、部門的定義, 因此推進(jìn)過程中往往需要打破部門、組織的界限。頭腦風(fēng)暴法等非常規(guī)方法的實(shí)施需要參與人員的思想解放, 而不能囿于部門、級(jí)別的限制。

在精益生產(chǎn)推進(jìn)的過程中, 還需要有一個(gè)專職的專家來組織、幫助實(shí)施。在初期這個(gè)專家往往由外腦擔(dān)任。但隨著精益生產(chǎn)的不斷推進(jìn)和深化,需要由組織內(nèi)部的人員來承擔(dān)這個(gè)職責(zé)并實(shí)現(xiàn)常態(tài)、長期的推進(jìn)和管理。

正確而合理的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和實(shí)施計(jì)劃, 以及定期的跟蹤、解決, 則是確保改善項(xiàng)目成功的前提。員工的廣泛而積極的參與, 則是精益生產(chǎn)持續(xù)開展的基礎(chǔ)。

精益生產(chǎn)的推進(jìn)要求組織選擇正確而合理的評(píng)估參數(shù)和方法。如國內(nèi)一些企業(yè)片面追求設(shè)備利用率、人員利用率的最大化,而忽視了庫存成本和庫存風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)一些精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施作出相反的評(píng)價(jià)。如實(shí)行U型工作區(qū)和一人多機(jī)后, 可能導(dǎo)致設(shè)備利用率的下降。

精益生產(chǎn)的實(shí)施不能以員工下崗、待崗為代價(jià)。通過現(xiàn)場(chǎng)改善、生產(chǎn)線平衡等工作后, 往往實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線的減人化,這往往成為國內(nèi)部分企業(yè)裁員的藉口,從而造成企業(yè)內(nèi)改善人員與其他員工之間的對(duì)立、不合作情緒, 導(dǎo)致改善項(xiàng)目的夭折。而國外精益生產(chǎn)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)則是, 通過現(xiàn)場(chǎng)改善減下的人員,往往是原生產(chǎn)區(qū)域的優(yōu)秀人員。他們成為新項(xiàng)目、新生產(chǎn)線的核心,或成為其它改善項(xiàng)目的生力軍, 在組織內(nèi)部也有更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

精益組織最終將形成一個(gè)人人參與的氛圍和機(jī)制, 從而最大限度地發(fā)揮員工的潛能。精益組織內(nèi)的員工是多面手、多能化的員工。

三.精益現(xiàn)場(chǎng)

精益生產(chǎn)組織的現(xiàn)場(chǎng)是充分運(yùn)用了5S和目視管理技術(shù)的現(xiàn)場(chǎng)。5S和目視管理是企業(yè)推進(jìn)精益生產(chǎn)的第一步。它雖然是精益生產(chǎn)最基本的一個(gè)技術(shù),易于被人忽視, 但在國內(nèi)汽車制造業(yè)的實(shí)施現(xiàn)狀并不理想。絕大部分的廠家并未能真正實(shí)現(xiàn)5S, 連2S都沒有達(dá)到。如果按定置率考核，往往連80%都達(dá)不到。

定置率=“物有其位”且“物在其位”物品數(shù)/現(xiàn)場(chǎng)物品總數(shù)*100%

實(shí)施5S的關(guān)鍵在于打破員工對(duì)工作范圍、工作職責(zé)的定義,并切身體會(huì)到5S、目視管理的意義。通過5S 活動(dòng)作為精益生產(chǎn)推進(jìn)的前奏,可以幫助組織打破精益生產(chǎn)的神秘感, 同時(shí)又能看到精益生產(chǎn)技術(shù)給企業(yè)迅速帶來的效果。而目視管理則通過將企業(yè)及現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)狀、操作要領(lǐng)、目標(biāo)等以簡(jiǎn)潔、有效的方法實(shí)現(xiàn)目視化,從而使員工在最短的時(shí)間內(nèi)作出了解、判斷和響應(yīng)。如上海通用生產(chǎn)線采用了安燈(Andon) 系統(tǒng)和色標(biāo)系統(tǒng)、地址系統(tǒng)等, 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作狀態(tài)、質(zhì)量狀態(tài)等一目了然, 支持人員也可以快速作出響應(yīng),保證了生產(chǎn)的有序、高效進(jìn)行。

四.精益價(jià)值流

精益生產(chǎn)實(shí)施的結(jié)果是價(jià)值流的不斷優(yōu)化。而價(jià)值流圖分析和管理(VSM)則是優(yōu)化價(jià)值流的一個(gè)結(jié)構(gòu)化的工具。通過對(duì)整個(gè)信息流、物流的分析, 它可以幫助識(shí)別組織內(nèi)、外的價(jià)值流, 分清增值和不增值(浪費(fèi)) 的項(xiàng)目, 識(shí)別企業(yè)內(nèi)需要優(yōu)先解決的問題。

通過繪制出目前、將來和理想狀態(tài)的三種價(jià)值流圖, 可以將整個(gè)組織內(nèi)價(jià)值流的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和改進(jìn)方向明確和目視化, 并為整個(gè)組織所了解和認(rèn)同。

價(jià)值流圖分析幫助組織確定哪些是急迫的改進(jìn)項(xiàng)目, 從而引導(dǎo)組織資源的合理分配, 確保精益生產(chǎn)項(xiàng)目的有效實(shí)施。價(jià)值流分析中要注意要結(jié)合產(chǎn)品進(jìn)行, 并要合理選擇分析的對(duì)象和范圍。對(duì)各個(gè)價(jià)值流指定價(jià)值流經(jīng)理實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)價(jià)值流的持續(xù)優(yōu)化。

五.精益布局

精益生產(chǎn)要求生產(chǎn)線布局不是以傳統(tǒng)的按功能組織, 如所有的沖壓工序、焊接工序、油漆工序分門別類地布局。精益生產(chǎn)主張按產(chǎn)品和產(chǎn)品族進(jìn)行分組, 結(jié)合產(chǎn)量分析, 確定是專線生產(chǎn)還是共線生產(chǎn),以及確定選用的設(shè)備類型。而生產(chǎn)的布局和工作要素的分配, 以及設(shè)備的選型, 則要充分考慮顧客節(jié)拍時(shí)間(Takt Time) , 即顧客拉動(dòng)產(chǎn)品的速度。如上海通用一家空調(diào)控制器供應(yīng)商將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U 型布局,并將工作要素重新分配, 對(duì)操作工的工作通過平衡墻進(jìn)行了分析、改進(jìn)后, 將生產(chǎn)線人員由原來的11人減少到5人, 在線庫存減少了30%, 制造周期縮短了20%。

六.精益設(shè)備和工裝

精益生產(chǎn)的全面實(shí)施離不開精益的設(shè)備。在設(shè)備設(shè)計(jì)時(shí)就要充分考慮到精益生產(chǎn)的需要。如設(shè)備選型不能求大、求新、求快。速度過快、產(chǎn)能過高的設(shè)備往往是庫存浪費(fèi)和過量生產(chǎn)浪費(fèi)的源泉。

設(shè)備工裝的切換(從生產(chǎn)一種產(chǎn)品到生產(chǎn)下一種產(chǎn)品) 的時(shí)間要最小化。日本汽車業(yè)制造廠從追求幾分種內(nèi)完成換模(Single Minute Exchange ofDie) 到追求一鍵式(One Touch) 換模。而國內(nèi)汽車制造業(yè)很多廠家仍然認(rèn)為換模時(shí)間是正常、不可避免的, 更不是一種浪費(fèi)。設(shè)備和工裝設(shè)計(jì)、制造過程中對(duì)換模時(shí)間的縮小更是很少考慮。對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)有的設(shè)備和現(xiàn)有的換模過程, 則要不斷進(jìn)行改善和優(yōu)化。如筆者在給上海通用的一家三角窗供應(yīng)商組織的一次快速換模研討會(huì)期間, 通過分清換模過程中的各項(xiàng)工作要素, 按最小化內(nèi)部時(shí)間(必須停機(jī)的時(shí)間)的原則和ECRS 方法(消除、組合、減少、重新安排) , 通過60多項(xiàng)改進(jìn)方案的實(shí)施, 將別克車上飾條擠壓線的換模時(shí)間從原來的6-8小時(shí), 縮短到了僅用不到4個(gè)小時(shí), 而投資不過幾千元,卻產(chǎn)生了巨大的效益。

精益生產(chǎn)對(duì)設(shè)備的管理(尤其是瓶頸設(shè)備) 要標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。不能僅僅考核故障時(shí)間, 要將設(shè)備的各類損耗(如停機(jī)損耗、暫停損耗、低速損耗、不良品損耗等)進(jìn)行綜合分析, 并通過TPM 活動(dòng)等,不斷改進(jìn)。精益設(shè)備和工裝還有充分的防錯(cuò)設(shè)計(jì), 保證不合格品不被制造、不流向下一工序、不流到顧客處。精益設(shè)備還要具有維修方便、能力(Cmk)穩(wěn)定充足、目視化、標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)。

七.精益物流

精益物流是精益生產(chǎn)成功實(shí)施的重要一環(huán)。為了優(yōu)化物流和生產(chǎn)計(jì)劃過程,目前國內(nèi)汽車制造業(yè)很多廠家紛紛采用MRP和ERP系統(tǒng)。但很多廠家的MRP、ERP 的實(shí)施并未能給企業(yè)帶來預(yù)計(jì)的收益。一方面是由于ERP的正確實(shí)施需要大量準(zhǔn)確、詳實(shí)的設(shè)備、物料、人員、產(chǎn)品等方面的數(shù)據(jù)作為保證;另一方面在許多情況下, 企業(yè)的布局、生產(chǎn)、組織等還是沿襲了傳統(tǒng)規(guī)?；a(chǎn)時(shí)的狀況, ERP本身并不能產(chǎn)生根本的變化。事實(shí)上,在很多情況下,正確的布局改進(jìn)和物流優(yōu)化所取得的效果,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過ERP在一些企業(yè)的實(shí)施所帶來的收益。

精益物流設(shè)計(jì)時(shí), 單件流是物流系統(tǒng)的目標(biāo)。應(yīng)首先考慮實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的連續(xù)流動(dòng), 而不是本末倒置,先去考慮實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)。對(duì)限于目前的設(shè)備和工藝, 尚不能實(shí)行一物流的, 則采用拉動(dòng)系統(tǒng)和及時(shí)供貨的方法。根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和拉動(dòng)的需要, 分別選用看板卡拉動(dòng)、料箱拉動(dòng)、電子拉動(dòng)和其它靈活多樣的拉動(dòng)方法。

精益物流還要求實(shí)現(xiàn)料箱化(Containerization),所有產(chǎn)品、在制品的包裝都是標(biāo)準(zhǔn)化的、符合人機(jī)工程(方便操作工取、放零件, 方便物料工裝卸等)。每一料箱內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量都是固定的,一旦有短缺或多件,可以一目了然地發(fā)現(xiàn)。料箱大小的設(shè)計(jì)要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量不超過10%的日用量。

精益物流的成功實(shí)施還需要精益計(jì)劃。由于拉動(dòng)系統(tǒng)的實(shí)施,使得生產(chǎn)計(jì)劃變得更為簡(jiǎn)單。均衡化生產(chǎn)(Level Scheduling)是生產(chǎn)計(jì)劃的重要原則。通過均衡化生產(chǎn)的實(shí)施, 使得企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)程穩(wěn)定、有序, 既滿足顧客的需求,又避免因顧客需求的變化而導(dǎo)致供貨緊張, 或者儲(chǔ)備額外的設(shè)備產(chǎn)能,造成浪費(fèi)。

八.結(jié)語

精益生產(chǎn)是一個(gè)不斷追求盡善盡美的過程。國內(nèi)汽車制造業(yè)目前在觀念、方法、技術(shù)等方面與日本企業(yè)相比, 還存在著較大的差距。精益生產(chǎn)所包含的技術(shù)遠(yuǎn)不止本文中所提及的。本文主要針對(duì)國內(nèi)汽車制造業(yè)的現(xiàn)狀和精益生產(chǎn)實(shí)施過程中存在的主要問題, 提出了目前最關(guān)鍵、最緊迫的問題。

（由于涉及隱私問題，本文不一定為完整版本，可能部分省略，敬請(qǐng)諒解?。?/span>