1、缺少推行戰(zhàn)略規(guī)劃。 

六西格瑪管理是一個從上到下的過程，需要高層領導的戰(zhàn)略部署層次的重視。

很多公司在推行六西格瑪管理模式時沒有制定一個類似三年規(guī)劃或五年規(guī)劃的發(fā)展目標，從而不能對長期目標加以細化到年度目標去監(jiān)控實施，并從年度目標去展望長遠目標。好多中國企業(yè)要么沒有六西格瑪戰(zhàn)略，要么把它排在戰(zhàn)略部署靠后的位置。

通常做得優(yōu)秀的企業(yè)，會制定有短期規(guī)劃（一般一年左右培養(yǎng)部分GB/BB，提高認知度），中期規(guī)劃（一般兩年左右繼續(xù)培養(yǎng)GB/BB，擴大影響面），長期規(guī)劃（一般三年以上），用3-5期（通常 3-5 年）來培養(yǎng)和鍛煉自己的隊伍。

2、缺少標準化的六西格瑪管理體系。

很多中國企業(yè)缺少一個完整的六西格瑪管理體系。而一個完整的六西格瑪管理體系是保證六西格瑪管理在企業(yè)生根，穩(wěn)步推進的重要保證。

3、未從人本主義出發(fā)培植六西格瑪文化。

大多數(shù)公司在推行六西格瑪管理時都按六西格瑪?shù)腄MAIC流程開展項目，并規(guī)定參加項目是員工的職責之一。但很多公司僅停留在做項目階段，期望通過做項目來增進收益。提高收益固然沒錯，但如何培育企業(yè)的六西格瑪文化做到全員參與才是企業(yè)走向成熟六西格的標志。

4、急于求成。

部分企業(yè)在到六西格瑪?shù)淖饔弥笞叩搅硪粋€極端――急于求成，想馬上見效益，想要所有的業(yè)務都達到六西格瑪水平。短期內(nèi)推行上百個項目。