（一）確定戰(zhàn)略藍圖（Master Plan）

描繪出公司的三年或五年計劃。做好不同年度計劃的推行戰(zhàn)略定位，如GE在1995年推行六西格瑪時明確地將前兩年的發(fā)展定位在生產(chǎn)率方面，而1997的六西格瑪重點放在推行產(chǎn)品設計方面，1998年則放在客戶改進方面。參考GE六西格瑪?shù)陌l(fā)展階段，他們過去是在公司自己做，2001年開始對供應商做，把一級、二級供應商整合工作完成之后，GE目前的重點是對客戶培訓和應用六西格瑪，效果相當好。

一旦建立了戰(zhàn)略規(guī)劃，就會指導自己的工作。而如何執(zhí)行六西格瑪項目則是一個戰(zhàn)術問題?？梢哉f戰(zhàn)略不成功則整場六西格瑪戰(zhàn)役必然會失敗。當然如果沒有戰(zhàn)略，則必然會變成盲人摸象，就遠無法走向頂峰。

（二）建立完整的標準化六西格瑪管理體系

要讓導入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)能成功運行其流程，需將六西格瑪管理納入公司的整體管理體系中，成為與質量管理體系與環(huán)境管理體系并存的控制體系，其管理程序、作業(yè)指導書、表單均能從公司文件控制系統(tǒng)中獲得。將六西格瑪改進的組織、評估、??激勵和DMAIC流??程視作一種持續(xù)改進方法納入質量手冊及程序、指導文件中，將六西格理念、文化等相關內(nèi)容融入手冊的相關章節(jié)。

六西格瑪管理文件進入公司的文件控制系統(tǒng)，管理文件須明確整個六西格瑪在公司的管理流程。從項目的選擇與評估，啟動與實施，監(jiān)控與溝通協(xié)調，項目完成與分享移交，項目要點的標準化推行、獎勵等一系列過程做完整描述。同時做到與公司其它改進體系如精益體系、卓越績效管理模式、全面質量管理等的整合。