從圖中我們可以看到，技術(shù)在最外圍，對變革的作用也最小。例如，導(dǎo)入六西格瑪管理其實(shí)是一種組織變革，在變革過程中，任何技術(shù)（比如六西格瑪DMAIC方法）的作用其實(shí)很有限。所以，僅僅希望在組織中引入新方法和技術(shù)就能帶來革命性的改變的想法，無異于癡人說夢。應(yīng)該說，先進(jìn)的六西格瑪方法和工具的應(yīng)用有助于組織變革，但遠(yuǎn)非變革成功的決定性因素。技術(shù)是變革的充分條件，但不是必要條件。任何轉(zhuǎn)型如果只是從技術(shù)入手的話，其結(jié)果注定是敗多勝少。

政策和組織在中間，他們是變革成功的必要條件。但是，正所謂“上有政策，下有對策”，政策本身是解決不了問題的，尤其在企業(yè)環(huán)境里。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也是如此。你可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，比如為導(dǎo)入六西格瑪，某公司在組織中增設(shè)了六西格瑪總監(jiān)這一職務(wù)，負(fù)責(zé)六西格瑪管理的推行，并在組織內(nèi)成立了六西格瑪推進(jìn)小組。

但日常工作中的做事方式（即流程）還是沒有改變，各部門仍舊是我行我素，完全是按照傳統(tǒng)的方式和流程開展工作，將企業(yè)六西格瑪項(xiàng)目作為多余的工作推進(jìn)。所有工作完成后，有多余的時(shí)間和資源才開始開展六西格瑪項(xiàng)目，使企業(yè)的六西格瑪管理組織名存實(shí)亡。

要促成真正的變革，就必需在流程改造上下功夫。流程貫穿了組織、貫徹和執(zhí)行政策。政策、組織和技術(shù)都重要，但只有流程才能決定一件事能否被標(biāo)準(zhǔn)化地一次次重復(fù)執(zhí)行。天行健管理咨詢有一個(gè)觀點(diǎn)：任何企業(yè)從事的工作都是復(fù)制產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量來自于企業(yè)的流程。六西格瑪?shù)淖兏?，?shí)質(zhì)上是企業(yè)運(yùn)營流程的變革。

舉例來說，某公司實(shí)施六西格瑪，在咨詢公司的協(xié)助下，培訓(xùn)了黑帶和綠帶人員。盡管培訓(xùn)環(huán)節(jié)沒有問題，學(xué)員也都認(rèn)為培訓(xùn)效果很好，但項(xiàng)目一開始實(shí)施問題就會(huì)隨之產(chǎn)生。這些問題包括項(xiàng)目選擇合不合適？誰來負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目？誰來批準(zhǔn)項(xiàng)目？項(xiàng)目實(shí)施過程中如何管理？向誰匯報(bào)？采用何種格式匯報(bào)？黑帶綠帶人員的日常工作與項(xiàng)目沖突等問題該如何處理？

對于這一系列問題，由于六西格瑪推進(jìn)人員完全沒有經(jīng)驗(yàn)，只能和咨詢顧問交流及請示領(lǐng)導(dǎo)。結(jié)果變成咨詢顧問和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怎么說，六西格瑪推進(jìn)小組就怎么做。最終即使大部分項(xiàng)目最終通過了項(xiàng)目評審，似乎六西格瑪變革取得了成功，但后續(xù)六西格瑪如何推進(jìn)，如何促進(jìn)六西格瑪與運(yùn)營的結(jié)合，如何減少各部門的沖突等推進(jìn)中存在的問題在企業(yè)中依然沒有解決。因?yàn)檫@些問題的解決需要在外部專家的指導(dǎo)下才能夠梳理出問題的根源并做好相應(yīng)解決方案的實(shí)施，企業(yè)很難自己去推動(dòng)六西格瑪變革。

許多問題的內(nèi)在關(guān)鍵原因在于六西格瑪管理流程沒有完整地建立起來，于是才出現(xiàn)以下各式各樣的癥狀。

1、項(xiàng)目選擇錯(cuò)誤。此類錯(cuò)誤最典型的表現(xiàn)是一些理應(yīng)自上而下的決策，卻被自下而上的做了。正確的項(xiàng)目選擇方法應(yīng)該是由公司高層從顧客需求和公司戰(zhàn)略角度確定戰(zhàn)略方針，然后將戰(zhàn)略方針展開為改善機(jī)會(huì)，從而選擇出與戰(zhàn)略高度相關(guān)、回報(bào)最大的項(xiàng)目，而不是直接由中基層干部從現(xiàn)有的問題中隨機(jī)選擇一個(gè)問題，然后為解決這個(gè)“隨機(jī)”的問題去選擇六西格瑪項(xiàng)目，這樣必然為首期六西格瑪項(xiàng)目試點(diǎn)效果不佳留下隱患。.

2、高層管理者不知道如何參與及支持六西格瑪。六西格瑪項(xiàng)目包括大量的統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量改進(jìn)方法。在實(shí)施六西格瑪變革的初期，很多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有完全理解六西格瑪?shù)墓ぞ吆头椒?，甚至根本看不懂六西格瑪?xiàng)目。加之缺乏項(xiàng)目管理流程的建設(shè)，高層管理者很難參與到六西格瑪項(xiàng)目中來。有些領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪項(xiàng)目甚至?xí)a(chǎn)生恐懼心理，更遑論參與及支持六西格瑪項(xiàng)目了。

3、六西格瑪推進(jìn)小組不知道如何管理項(xiàng)目。項(xiàng)目管理是六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，但在實(shí)施六西格瑪的過程中，六西格瑪推進(jìn)小組的負(fù)責(zé)人往往不知道如何管理項(xiàng)目，項(xiàng)目的狀態(tài)不清、項(xiàng)目執(zhí)行的責(zé)任完全落到項(xiàng)目黑帶和綠帶身上，因此很多項(xiàng)目做著做著就變成了一個(gè)人的項(xiàng)目。在我們對學(xué)員訪談的過程中，學(xué)員最大的抱怨就是領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)不關(guān)心項(xiàng)目，只關(guān)注項(xiàng)目評審的結(jié)果，與六西格瑪關(guān)注過程的理念完全相悖。

這些問題看上去似乎很細(xì)小，請示領(lǐng)導(dǎo)后就能解決。但在具備實(shí)施六西格瑪需求的許多大型的企業(yè)，動(dòng)輒就會(huì)涉及到成千上萬的人，這時(shí)小事也被放大成了大事。沒有流程，六西格瑪?shù)淖兏镏荒艹蔀榭赵挕?/p>

所有的變革之所以能產(chǎn)生效果，流程的力量功不可沒。前幾年的流程再造，也就是來通過改造企業(yè)的流程來實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)。深圳天行健六西格瑪管理系統(tǒng)就是通過對六西格瑪管理變革成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行研究，結(jié)合通用電氣的六西格瑪變革實(shí)踐，開發(fā)出的一套六西格瑪管理體系。其在我國機(jī)械、電子、鋼鐵、金融等行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，取得了顯著的成效。

美國《財(cái)星》雜志曾經(jīng)就企業(yè)失敗的原因作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)70% 失敗企業(yè)的 CEO 并非戰(zhàn)略拙劣，而是戰(zhàn)略未落實(shí)。聯(lián)想柳傳志也提出，執(zhí)行的關(guān)鍵是戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營。執(zhí)行能力要通過運(yùn)營流程，通過具體的運(yùn)營設(shè)計(jì)來體現(xiàn)，這部分工作也是最為困難和最講究藝術(shù)性的。

本土企業(yè)中，不乏擁有宏圖大志的領(lǐng)袖，但能把企業(yè)帶上更高一個(gè)層次的管理者寥寥無幾。其關(guān)鍵就是許多企業(yè)政策有余而流程不足。CEO拍腦袋想出來的一個(gè)點(diǎn)子就設(shè)立專門的班子來推行，但其結(jié)果往往是雷聲大、雨點(diǎn)小，最后不了了之。

這些問題在流程上就體現(xiàn)為：任何變革，如果沒有融入公司運(yùn)營流程中，注定像是搞一場運(yùn)動(dòng)，無法持久。