相對(duì)來(lái)講，GE是一個(gè)比較流程化的公司。我們希望通過(guò)流程化的方法，把很多事情的成功與否更多引向流程方面，而不是個(gè)人主觀因素。六西格瑪在GE取得成功，可能并不是因?yàn)橛泻芏嘟艹龅念I(lǐng)導(dǎo)者，而是因?yàn)镚E公司的制度體系比較完善，在這樣的體系下做事情，事情就比較容易往前推行。

雖然摩托羅拉是最早應(yīng)用六西格瑪?shù)墓?，也一直在推行六西格瑪，但六西格瑪并非摩托羅拉整體文化的核心。而對(duì)GE來(lái)講，六西格瑪是公司的核心文化是毫無(wú)疑問(wèn)的。這也是六西格瑪在GE之所以成功的原因之一。當(dāng)然，GE的六西格瑪做得比較出色的原因還有很多，這要從引入六西格瑪之初講起。

1996年，GE開(kāi)始引入六西格瑪。當(dāng)時(shí)的CEO 杰克·韋爾奇（Jack Welch）認(rèn)為，GE缺乏一種能從生產(chǎn)力上幫助我們改變流程的東西，我們需要用一種比較系統(tǒng)的工具，去幫助我們提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少重復(fù)的質(zhì)量變化，六西格瑪恰好能滿足這種需求。從CEO的角度來(lái)說(shuō)，韋爾奇認(rèn)為引入六西格瑪是GE公司整體需要去做的，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展會(huì)有很大幫助。

一個(gè)從來(lái)沒(méi)有這方面文化的公司要去推動(dòng)這樣的事情，當(dāng)時(shí)很多人表示不理解、不認(rèn)同。在這種情況下，韋爾奇對(duì)GE推動(dòng)六西格瑪起到了決定性的作用。他不遺余力地推動(dòng)這件事情，當(dāng)時(shí)比較高層的領(lǐng)導(dǎo)或者是有潛力的個(gè)人都會(huì)被派到GE的克勞頓管理學(xué)院（GE Crotonville）培訓(xùn)中心去培訓(xùn)，這些人再作為種子把六西格瑪?shù)奈幕?、課程傳遞下去。這部分人后來(lái)都成為了各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的黑帶大師。后來(lái)，GE在項(xiàng)目執(zhí)行上開(kāi)始實(shí)行六西格瑪，我們的很多流程、很多思路都開(kāi)始按照六西格瑪?shù)姆绞絹?lái)進(jìn)行。在這樣的大環(huán)境下，我們慢慢地完善六西格瑪?shù)恼麄€(gè)培訓(xùn)體系和整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展、開(kāi)發(fā)流程，很多東西都逐步形成GE企業(yè)文化非常重要的一部分。

要用六西格瑪推動(dòng)公司文化的變革，需要做太多的工作，包括領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，相應(yīng)的人員分工協(xié)作，建立質(zhì)量培養(yǎng)體系和培訓(xùn)機(jī)制等等，這并不是一蹴而就的，需要一年、兩年、三年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間不遺余力去推動(dòng)，才能真正把這個(gè)核心文化建立起來(lái)。我們?nèi)〉媒裉斓某晒懿蝗菀住，F(xiàn)在，在GE內(nèi)部項(xiàng)目討論中，大家的很多術(shù)語(yǔ)、縮寫(xiě)都是從六西格瑪里來(lái)的，六西格瑪已經(jīng)成了我們的共同語(yǔ)言，沒(méi)有任何人會(huì)在項(xiàng)目評(píng)審里面解釋這些術(shù)語(yǔ)是什么意思。六西格瑪實(shí)際上已經(jīng)變成了我們核心文化的一部分，大家都在這樣一個(gè)共同的文化和語(yǔ)言環(huán)境下工作。